某商银行作为12家全国性股份制商业银行之一，自2004年成立以来，已经成为一家基础扎实、效益优良、成长迅速、风控完善的优质商业银行。深圳分行自2010年成立以来，已进入快速发展期，但面临人员数量和质量上的市场竞争性问题，人工成本增长快于人员数量增长，导致人均效益负增长。为了实现整体业绩和人均效益的全面提升，深圳分行期望进行科学的人力资源配置规划。

人力资源配置优化：设计符合分行战略发展需求的人力资源配置方案。

人工成本控制：通过科学的人力资源管理，控制人工成本。

人才配置新格局：打造以人均效益为中心的人才配置新格局。

管理风险点分析：识别和分析分行在管理中的风险点和优劣势。

薪酬体系优化：建立以岗位价值为基础的薪酬等级制度。

管控原则遵循：结合总行管控原则和市场环境，设计人力资源配置方案。

专业诊断工具运用：深入了解分行经营管理现状，评估业务发展对人员的需求。

三定策略制定：制定“定岗、定编、定额”策略，提升效益。

职位管理体系构建：建立基于岗位价值的职位管理体系，优化组织架构。

薪酬数据报告引用：参照行业薪酬水平，建立科学的薪酬体系。

人员增减与绩效奖金制衡设计：设计人员增减与年终绩效奖金分配的相互制衡机制。

战略思维与管理能力提升：传授多种评估分析工具，提升分行战略思维和管理能力。

人力资源管理精细化：通过职位梳理和规划，实现精细化人力资源管理。

绩效指标了解程度提高：提高管理干部对自身绩效指标的了解。

员工满意度提升：员工满意度达到100%。

工作效率提升：通过岗位管理规划，减少职责不清和流程过长问题，提升工作效率。

运营稳定性增强：健全兼辅岗机制，预防人员异动对运营的影响。

薪酬体系科学化：引入市场薪酬对标数据，制定科学合理的薪酬体系，提升员工积极性。

某林银行，作为全国领先的城市商业银行，自成立以来保持了快速稳健的发展。为了适应经济新常态，某林银行引入战略投资者，同时寻求实现“引智”、“引技”与“引资”相结合的目标。在这一背景下，某林银行确立了“流程银行”建设和“打造流程型组织”为重点发展方向，以期通过外部先进管理经验助力银行实现跨越式发展。

流程管理优化：提升管理规范性，明确业务、产品和平台间的权责边界。

流程型组织建设：贯彻“专业化经营，精细化管理”理念，构建行业领先的商业银行治理和服务模式。

内控与效率提升：实现“职责明确、流程清晰、内控有效、效率提升”的管理目标。

制度与流程结合：实现制度和流程的有机结合及分类管理。

全面调研：对某林银行内部六大条线业务进行全面调研和梳理。

管理框架设计：基于PDCA循环等方法论，确立管理框架和流程顶层设计。

制度与流程匹配：完成制度和流程的匹配，建立流程清单，规划持续优化步骤。

管理流程重构：重构重要管理流程和表单，优化业务和管理逻辑。

信息化管理工具导入：配合第三方团队，导入制度和流程信息化管理工具。

管理基础奠定：为某林银行“双总部”办公模式奠定了管理基础。

业务架构明确：构建了清晰的业务架构和流程架构，识别关键价值领域。

管理主体明确：明确了制度和流程的管理主体，为高效组织和团队建设奠定基础。

流程管理工具应用：引入流程管理工具和方法，提升内部应用效率。

网点扩张支持：为某林银行网点快速扩张提供了有效的管理支持。

市场竞争力提升：通过流程优化，增强了客户美誉度和市场竞争力。

中国建设银行在50年的发展过程中，形成了以“家园文化”为核心的企业文化。然而，随着银行从国有商业银行向股份制商业银行的转型，现有的企业文化体系在落地性和对经营管理的支撑作用上显现出不足，导致创新动力不足，未能有效转化为生产力。为了适应新的市场环境和内部管理需求，某省分行响应总行的号召，实施了CIS策划，以解决转型后的文化建设需求。

文化体系完善：需要完善并强化企业文化体系，使其更好地支撑经营管理。

员工行为引导：期望通过文化转型，引导员工超越本位主义，追求卓越。

人才培养重视：强化务实观念，加强内部人才培养和认可。

团队凝聚力提升：增强员工间的相互认可和尊重，形成强大的团队战斗力。

民主氛围营造：通过文化建设促进民主氛围，鼓励员工参与和创新。

现状分析：评估现有企业文化体系的落地情况和对经营管理的影响。

CIS策划实施：在某省分行开展CIS策划，响应总行转型要求。

文化系统设计：设计独特的母子文化一体化企业文化系统，以省分行为落地单位。

主题文化建设：丰富“善建者行”主题文化理念，建立企业文化建设测评考核体系。

环境与视觉系统：提出企业文化生态圈概念，设计环境空间和视觉传播应用系统。

价值与服务要素：聚焦价值要素，梳理服务要素，确定文化建设方向和路径。

主题活动策划：打造区域性主题活动，形成活动仪式系统，增强文化落地的趣味性和实效性。

文化体系建立：成功设计并实施了建设银行独特的母子文化一体化系统。

文化理念丰富：“善建者行”主题文化理念得到进一步建设和推广。

文化落地实效：企业文化有效落地到员工行为和客户心中，提高了员工的主动性和积极性。

环境与视觉提升：通过环境空间和视觉传播系统的完善，增强了建设银行的视觉语言和品牌价值。

团队凝聚力增强：员工间的相互认可和尊重得到加强，形成了更强大的团队战斗力。

民主氛围营造：企业文化的转型促进了更加民主的工作氛围，激发了员工的创新精神。

文化活动成效：区域性主题活动的成功举办，提升了文化建设的趣味性和实效性，有效促进了文化的落地实施。

在2020年，国内私人银行业务普遍依赖母行资源进行扩张，而农行私人银行业务的增长主要依赖于对潜在客户的维护，缺乏品牌拉力。同时，母行的“农”字品牌对业务发展构成了一定的认知障碍。为了突破这一局限，农行需要打造一个具有专业形象和强大品牌影响力的私人银行品牌。

品牌独立：从综合性银行中分化出独立的私人银行品牌。

品牌定位：定位为高净值客户的私人银行领导品牌。

品类分化：把握私人银行业务按资产等级品类分化的趋势。

品牌认知：建立全新的品牌认知，提升品牌影响力。

业务增长：推动农行私人银行业务在客户数和金融资产规模增量上取得领先。

市场分析：分析私人银行业务市场和高净值客户的需求。

品牌策划：策划并推出全球首个私人银行专家品牌“壹X行”。

品牌定位：针对高净值客户群体，明确“壹X行”的品牌定位。

品类分化策略：利用资产等级分化趋势，构建品牌差异化。

品牌推广：通过有效的市场推广策略，建立“壹X行”的品牌认知。

业务整合：整合农行资源，优化“壹X行”的私人银行服务。

品牌成功独立：“壹X行”成功从一个综合性银行中分化为独立的私人银行品牌。

品牌定位明确：建立了作为高净值客户私人银行领导品牌的明确定位。

品类分化实现：有效利用品类分化趋势，增强了品牌的市场竞争力。

品牌认知建立：“壹X行”的品牌认知成功建立，并入选“2020十大新闻”。

业务增长显著：农行私人银行业务在客户数和金融资产规模增量上连续多年取得双第一的成绩。

市场领导地位：通过“壹X行”的推出，农行私人银行业务在市场中确立了领导地位。

该客户是一家已改制为股份制银行的金融机构，在全国拥有百余家分支机构，包括直属分行、资金运营中心、私人银行部专营机构和全资理财子公司等。在发展过程中，银行面临党建工作缺失、公司治理不科学、企业文化体系缺位等问题，亟需在转型变革中重塑企业文化，以引领战略重整和业务模式升级。

文化体系建设：补强党建和文化体系建设的短板。

理念冲突解决：解决转型变革与旧文化理念的冲突。

文化融合挑战应对：应对机构重组后的文化融合挑战。

团队力量凝聚：在战略重整期引领团队力量凝聚。

审视过去，直面挑战：通过全方位调研，梳理和诊断现有企业文化体系，总结企业文化建设的挑战，并提出建设框架。

明确原则，完善逻辑：基于调研成果，分析、推演和聚焦企业文化理念体系内容，明确构建原则，传承高认同度的理念，同时在传承基础上进行必要的变革。

搭建体系，融合生态：构建新的企业文化舵盘，框定企业使命、愿景、价值观等核心理念内容，并构建“核心理念+专项文化”的理念体系架构。

文化体系梳理：完成了对银行现有企业文化体系的全面梳理与诊断。

文化建设框架：提出了适合银行特殊阶段的企业文化建设框架。

理念体系构建：构建了新的企业文化理念体系，包括使命、愿景、价值观等核心内容。

文化融合促进：通过文化理念的重塑，促进了不同背景员工的文化融合。

团队凝聚力提升：统一的文化理念加深了员工之间的信任，提升了团队的凝聚力和创新创业激情。

企业文化舵盘：建立了寓意深远的企业文化舵盘，引领企业发展方向，融合内外部生态。

作为一家专业的投资机构，提供直接投资、管理各类投资基金以及投资银行服务。随着业务量的增加和团队规模的扩张，公司面临业务增长与管理粗放、业务深耕与分工不明确、团队扩张与知识传递之间的矛盾。

1. 制度流程体系搭建：构建与业务增长相匹配的制度流程体系。
2. 业务拓展标准化：提高业务拓展的标准化水平，适应团队分工合作的需求。
3. 专业化分工：实现业务人员按行业专业化分工，加强专业化服务能力。
4. 知识传递与固化：通过制度体系的建设，固化和传承公司的成功经验，降低新员工熟悉业务的时间成本。

1. 搭建制度流程体系框架：按照投资业务的价值链搭建制度流程体系框架，绘制投资业务流程全景图，形成制度流程目录。
2. 优化核心环节制度流程：从业务和职能两大模块出发，设计细化流程，制定操作标准，明确控制手段和方法。
3. 优化制度流程管理机制：制定《制度流程管理办法》，明确职责分工，规范化管理决策权限、日常维护等内容。

1. 制度流程体系完善：成功搭建了功能完善且灵活高效的制度流程体系。
2. 自我更新优化机能：体系具备了自我持续更新优化的能力。
3. 规范化经营意识增强：员工的规范化经营意识得到显著增强，有效支撑了公司的业务扩张和风险控制。
4. 业务部门组织架构体系：制定了按行业划分的业务部门组织架构体系并协助落地。
5. 知识管理体系设计：将过往成功经验固化在制度流程中，并设计了知识管理体系，保障了公司的知识积累与传递。

作为一家金融基础设施机构和地方国企，在采购管理体系建设方面主要以问题为导向，尽管在组织建设上较为完备，但在体系性、完备性、权责明晰、流程管控以及制度匹配等方面存在不足，需要进一步加强和优化。

1. 体系建设加强：需要加强采购管理体系的系统性和完备性。
2. 权责明确：需要将各部门权责具体落实至岗位，压实岗位责任。
3. 流程管控：需要完善采购全环链管理，强化前端计划制定和后端验收等环节。
4. 制度匹配：需要根据实际做法，结合最佳实践，完善制度体系建设。

1. 调研诊断：通过采购政策研究、全面调研诊断、采购风险评估等，全面分析客户采购管理体系现状。
2. 体系优化升级：基于调研结果，聚焦权责体系梳理、流程体系优化和制度体系完善，进行全面优化升级。
3. 落地实施：在体系优化完成后，围绕操作规范、信息化保障和重点事项，推动项目成果落地实施。

1. 管理体系全面升级：实现了采购管理体系的全面升级，解决了审计难点，厘清了职责边界。
2. 风险防控加强：通过权责体系梳理和风险控制矩阵的制定，加强了风险防控。
3. 流程管控优化：优化了采购全环链管理流程，明确了关键流程和风险点。
4. 制度建设完善：构建了符合政府采购政策和国企金融机构要求的三级制度体系。
5. 操作规范完备：形成了支撑采购管理和操作的相关操作规范。
6. 信息化建设优化：提出了信息化建设的优化意见，完善了现有采购信息系统。
7. 重点事项聚焦：对采购全环链管理的各个环节进行了详细的细化与提升。
8. 客户高度认可：实现了采购体系的标准化管理，得到了客户的高度认可。

客户作为国有银行业非存款类金融机构，业务遍及全国，建立了稳健的品牌形象，并获得了广泛认可。面对信托行业从追求发展速度的扩张模式向注重合规和风险防控的稳健模式转变，公司内部在理念和行动层面存在认知差异和缺乏凝聚力。

1. 团队凝聚力提升：在行业转型趋势下，增强团队的凝聚力和向心力。
2. 企业文化与战略匹配：建立与公司新时期战略转型相匹配的企业文化体系。
3. 文化体系构建：形成包含使命、愿景、核心价值观等在内的企业文化框架体系。

1. 三次聚焦：通过中高层领导访谈、全员问卷调研等方式完成企业文化诊断，提炼企业文化核心观点，并形成初步方案，最终确立企业文化框架体系。
2. 求深求实：从行业导向、传承导向、战略导向、问题导向和创新导向五大导向出发，形成企业文化内容的依据，并对标行业内企业文化表述形式，输出新时期企业文化理念体系及释义。
3. 统筹渐进：组织全体员工的企业文化宣贯培训，采用线上线下结合的形式进行宣贯讲解，并建立企业文化讲师团，通过宣讲活动使企业文化成为员工的行动指南。

1. 企业文化成功重塑：与新时期战略转型相匹配的企业文化体系建立完成。
2. 团队凝聚力增强：通过企业文化的宣贯和培训，增强了团队的凝聚力和执行力。
3. 行动指南确立：企业文化成为员工日常工作的行动指南，促进了文化与经营、管理行为的融合。
4. 战略转型支持：企业文化项目为客户公司上下凝聚一心，为新时期战略转型发展奠定了良好基础。
5. 客户高度评价：项目成果得到客户的高度评价，认为项目既起到了正本清源的作用，又能够凝心聚力，引领员工追求共同愿景。

客户作为一家逐步成长为区域性品牌银行的金融机构，已经建立了职业发展通道序列的等级，并与薪级挂钩。然而，该序列的定义、层级定义及各层级标准尚未明确，需要进一步细化和规范。

• 序列划分明确：需要对职业发展通道的序列进行明确划分。
• 层级定义细化：对各职层进行详细定义，并描述其主要特征。
• 层级标准明晰：通过多个维度明确各层级的标准。
• 初次定级组织：完成人员的初定级工作，指导员工晋升和人才发展。

1. 序列划分：基于行业最佳实践，对岗位四大序列及其子序列进行定义和重新划分。
2. 层级定义：对各职层进行定义，并描述其特征。
3. 层级标准：从基本指标、能力素质、知识技能、工作表现四个维度明确标准。
4. 初次定级：基于初定级方案，完成人员的初定级工作。
5. 知识技能考试：组织知识技能考试，包括题库整理、出题、评分及分数分析。

1. 有效落地尝试：项目成功落地，知识技能考试成绩有效支撑了初定级结果。
2. 职业发展通道落地：协助客户完成职业发展通道的构建，提供持续的售后服务，解决通道与薪酬体系对接、员工调薪等问题。
3. 客户高度认可：项目组的专业性和服务质量获得客户的高度认可。

客户是一家大型央企，业务涵盖交通基础设施投资建设运营、装备制造、房地产及城市综合开发等。随着集团国有资本投资公司试点改革精神和最新发展战略要求，客户计划成立金融控股和资本服务平台公司，面临顶层设计和总体战略规划的明确需求，以及旗下金融业务的有效整合和管理体系的建立。

• 顶层设计：明确金融控股和资本服务平台的顶层设计。
• 战略规划：制定总体战略规划，明确业务组合和发展定位。
• 业务整合：有效整合集团类金融业务，合理布局增量业务。
• 管理体系建立：构建各项职能管理体系，包括公司治理、组织岗位、薪酬考核、财务管控、风控管理等。

1. 阶段一：“总体战略+人资体系”先行，建立市场化的选人用人机制和薪酬激励制度。
2. 阶段二：“业务战略+组织管控”深化，明确管控模式，深化业务核心举措。
3. 阶段三：“业务管理+职能保障”完善，梳理业务流程，建立操作指引，完成核心流程梳理。
4. 阶段四：“全面风控+制度建设”落地，构建全面风险管理体系，共建制度体系。

• 总体战略发布：成立后1个月内，发布总体战略规划，明晰定位和业务组合。
• 组织构建完成：成立后3个月内，完成组织构建和团队建设。
• 管控模式明确：成立后5个月内，明确管控模式，业务步入正轨。
• 流程制度体系建立：中后台各部门流程制度体系初步建立，全面风险管理体系嵌入业务关键节点。

山西某农商行致力于构建一个与公司发展战略相匹配、能够支撑战略有效实施的人力资源管理体系。随着业务的不断扩展，现有的人力资源管理实践需要与战略目标紧密结合，以满足组织能力和员工能力的发展需求。本项目旨在深度思考战略实现所需的组织和员工能力，明确人力资源职能战略，并系统设计人力资源管理系统。

• 人力资源职能战略：明确与公司发展战略相匹配的人力资源职能战略。
• 人力资源管理系统设计：系统设计包括职位体系优化、任职资格体系和员工职业发展通道。
• 动态管理体系：搭建涵盖人才招聘、选拔、晋升、培训的动态管理体系。
• 3年规划与年度工作计划：形成实际可行的人力资源管理3年规划，并细化为年度工作计划。
• 激励机制搭建：建立内部公平和自我公平的激励机制。

1. 战略需求分析：从公司发展战略出发，分析对组织和员工能力的要求。
2. 人力资源现状评估：评估现有人力资源管理实践与最佳实践的差距。
3. 职能战略制定：基于战略需求和现状评估，明确人力资源职能战略。
4. 系统设计：设计人力资源管理系统，包括职位体系、任职资格体系、职业发展通道和动态管理体系。
5. 激励机制创新：针对体制限制，创新机制以实现公平激励。
6. 规划与计划制定：制定人力资源管理3年规划和2021年年度工作计划。
7. 沟通协调：加强与市农信联社和省联社的沟通，确保项目成果能够落地实施。

• 人力资源职能战略明确：与公司发展战略相匹配的人力资源职能战略得以明确。
• 人力资源管理系统建立：建立了优化的职位体系、任职资格体系和员工职业发展通道。
• 动态管理体系搭建：成功搭建了涵盖人才招聘、选拔、晋升、培训的动态管理体系。
• 规划与计划实施：制定了人力资源管理3年规划和年度工作计划，并开始有效实施。
• 激励机制创新：创新了激励机制，实现了内部公平和自我公平。
• 沟通协调成效：通过与市农信联社和省联社的有效沟通，确保了项目成果的顺利落地。

公司成立近两年，面临战略方向和定位不明确的发展瓶颈。公司目前的主营业务为不良资产管理，但业务形态单一，主业地位不突出。鉴于近两年是不良资产包的窗口期，公司迫切需要明确战略发展方向和公司定位。此外，公司还面临决策流程缓慢和人才缺乏等问题。

• 梳理公司现状，明确战略方向和公司定位。
• 制定战略规划和具体实施举措。
• 对不良资产管理行业进行深入扫描和分析。
• 发现新的业务机会，创新业务模式。
• 解决公司决策流程缓慢和人才缺乏的问题。

• 对公司现状进行全面梳理，识别存在的问题和潜在的机会。
• 进行不良资产管理行业的市场调研和分析，了解行业趋势和竞争格局。
• 基于行业分析和公司现状，制定清晰、可行的战略规划。
• 设计具体的实施举措，包括业务拓展、组织优化和人才引进等。
• 通过内部不同专业背景的项目组合作，为客户提供全面的服务。

• 明确了公司的战略发展方向和定位，为公司的长期发展指明了方向。
• 制定了一套全面、务实的战略规划和实施举措，为公司的发展提供了清晰的路线图。
• 通过行业分析，发现了新的业务机会，为公司业务的多元化和创新发展奠定了基础。
• 创新了业务模式，提高了公司的市场竞争力。
• 解决了公司决策流程缓慢和人才缺乏的问题，提升了公司的管理效率和人才竞争力。
• 通过项目组的全面服务，提升了客户满意度，为客户创造了更大的价值。

作为国内领先的金融服务机构，致力于服务“三农”、城乡发展，并为股东和员工提供持续的价值回报。随着金融市场的不断变化和银行业务的扩展，银行认识到构建和强化企业文化的重要性，以支撑其作为国际金融企业的发展战略。

• 明确和强化该银行的使命、愿景和核心价值观。
• 构建一套与国际金融企业标准相匹配的经营理念和管理体系。
• 通过文化的力量，提升员工的责任感、团队精神和客户服务质量。
• 促进企业内部管理与国际风险管理标准接轨，确保合规经营。

• 核心理念阐释：对该行的使命、愿景和核心价值观进行详细的释义和内部宣贯。
• 经营理念确立：以市场为导向，确立以客户为中心、以效益为目标的经营理念。
• 管理理念强化：强调细节、合规和责任在管理中的重要性，提升管理水平。
• 服务理念提升：倡导“客户至上，始终如一”的服务理念，提高服务标准。
• 风险理念内化：树立“违规就是风险，安全就是效益”的风险管理意识。
• 人才理念实施：推行“德才兼备，以德为本”的人才选拔和评价体系。

• 成功明确并传达了该行的使命、愿景和核心价值观，增强了员工的认同感和归属感。
• 建立了一套与国际接轨的经营理念和管理体系，提升了银行的市场竞争力。
• 通过文化建设，显著提高了员工的服务意识和风险管理能力。
• 实现了人才管理的科学化、系统化，建立了以绩效为导向的人才评价和激励机制。
• 通过企业文化的深植，该银行的品牌形象和社会认可度得到显著提升。

作为一家具有深厚历史底蕴和强大市场影响力的金融机构，面对全球化的金融市场和日益激烈的竞争环境，认识到构建和强化企业文化的重要性。为了提升企业核心竞争力，塑造良好的企业形象，该行启动了企业文化建设项目，旨在明确企业使命、愿景、核心价值观和经营理念，以此推动企业的持续发展和社会责任履行。

• 明确该行的企业使命，确立企业在金融市场中的社会责任和发展方向。
• 设定清晰的企业愿景，作为未来发展的指导和员工的共同追求。
• 定义该行的核心价值观，引导员工行为和决策，建立统一的企业文化。
• 形成具体的经营理念，确保企业的诚信经营和稳健发展。

• 文化梳理：对该行现有的文化元素进行梳理，确保新文化体系与历史传承的连贯性。
• 核心理念制定：通过高层研讨和员工意见征集，制定企业使命、愿景和核心价值观。
• 经营理念明确：结合市场趋势和企业特点，明确该行的经营理念。
• 内部宣贯：通过培训、研讨会和内部通讯等方式，对企业文化进行全员宣贯。
• 制度融合：将企业文化融入企业的管理制度和工作流程中，确保文化与实践的一致性。

• 确立了“提供更优金融方案，持续创造共同价值”的企业使命，强化了该行的服务意识和社会责任。
• 明确了“建设价值卓越的一流国际金融集团”的企业愿景，为该行的未来发展指明了方向。
• 制定了“责任立业，创新超越”的核心价值观，引导员工行为，提升了企业凝聚力。
• 形成了“诚信永恒，稳健致远”的经营理念，确保了该行的诚信经营和稳健发展。
• 通过企业文化的深植，该行的品牌形象和社会认可度得到显著提升，为企业的长期发展和国际化战略实施提供了有力的文化支撑。

该行北京分行，作为历史悠久的金融机构，自1979年成立以来，经历了改革开放后的快速发展，逐步改制为国有商业银行，并在2004年实行股份制改造。随着金融体制改革的深入，北京分行面临着提升企业文化、增强竞争力的挑战，以适应现代化、国际化的发展需求。

• 对北京分行的企业文化进行深入调研和诊断。
• 明确北京分行的企业文化核心理念，包括使命、愿景、核心价值观等。
• 通过文化管理提升员工的整体素质和工作绩效。
• 实现文化与制度的协同，确保文化理念在组织行为和个人行为中的体现。
• 树立新的企业文化品牌形象，提升北京分行在首都金融界的竞争力。

• 文化调研：通过访谈和问卷调查，收集员工和客户代表的意见和建议。
• 文化诊断：采用竞争性文化价值模型等工具，分析北京分行的组织个性和管理问题。
• 文化核心构建：形成企业文化核心理念体系，并广泛征集意见进行完善。
• 文化深植：制定文化深植方案，通过培训和内训师课件，推广文化理念。
• 管理提升：针对管理问题，提出改进措施，如团队支持、灵活变革、市场绩效和层级规范等。

• 完成了《企业文化调研报告》，为文化管理提供了数据和理论支持。
• 制定了《企业文化管理手册》，明确了北京分行的企业文化核心理念。
• 出台了《企业文化深植方案》，为文化理念的推广和实施提供了具体步骤。
• 提供了《企业文化工作者、内训师培训课件》，加强了企业文化的培训和内训。
• 通过文化管理，提升了员工的归属感和满意度，增强了团队凝聚力和执行力。
• 促进了北京分行的品牌形象建设，提高了在首都金融界的竞争力和影响力。

作为一家由地方财政和多家知名企业参股的新型股份制商业银行，近年来经历了快速的增长，拥有超过100家支行，并在城市商业银行中各项指标均名列前茅。该银行起源于多个城信合作社，形成了独特的文化个性和管理风格。然而，随着银行业务的扩展和外部金融环境的变化，面临着文化整合与管理提升的双重挑战。

• 文化整合：整合各支行独特的文化个性，形成统一的企业文化。
• 管理提升：解决快速增长过程中出现的管理问题，提升管理效率。
• 员工发展：将员工个人发展与组织未来紧密结合，增强员工归属感。
• 凝聚力增强：通过文化建设，提高员工的凝聚力和忠诚度。
• 战略导向：确保企业文化与银行的长期战略目标和竞争优势相匹配。

• 问题分析：深入分析管理问题产生的深层次原因，包括行业文化、成长历史和现状价值导向。
• 战略对接：结合银行的战略导向和竞争优势，确定文化建设的方向。
• 文化调研：对支行文化进行广泛调研，了解文化个性和差异。
• 文化体系建设：基于调研结果，构建一套能够统领商业银行发展的企业文化体系。
• 员工参与：通过问卷调查、访谈等方式，让员工参与到文化建设中，收集员工意见。
• 文化实施：制定详细的文化实施计划，包括培训、宣传、制度建设等。
• 监督与评估：建立文化建设的监督机制和定期评估体系，确保文化建设的持续推进。

• 统一文化体系：成功构建了统一的企业文化体系，有效整合了各支行的文化个性。
• 管理效率提升：解决了管理问题，提升了银行的管理效率和服务质量。
• 员工满意度提高：增强了员工的归属感和凝聚力，提高了员工满意度和忠诚度。
• 文化与战略对接：企业文化与银行的长期战略目标和竞争优势实现了有效对接。
• 持续发展机制：建立了企业文化的持续发展机制，包括监督、评估和反馈体系。
• 品牌形象提升：通过文化建设，提升了银行的品牌形象和社会影响力。

该城商行成立于1996年，是一家股权多元化的地方性股份制商业银行，也是上海证券交易所主板上市银行。拥有5000余名员工，下辖11家分行和30家直属支行（部）、180余家营业网点。该银行在全球前1000家商业银行中排名前200位，目前正处于特色化经营深化创新期，需要优化干部管理，特别是考核管理和分支行负责人的综合考核评价体系。

• 考核体系优化：优化现有分支行负责人的综合考核评价体系，确保战略导向和问题导向。
• 扰动因素排除：系统梳理并排除影响考核结果的扰动因素和特殊情况。
• 年度考核实施：专业实施年度综合考核评价，动态优化考核方案。
• 晋升淘汰机制：建立健全晋升、淘汰机制，实现管理人员能上能下的改革目标。

• 需求分析：深入了解银行的发展战略和干部管理现状，明确考核优化的需求。
• 方案设计：设计综合考核评价方案，包括360度民主评议体系和实施方案。
• 考核实施：落地实施年度综合考核评价，收集考核数据和反馈。
• 方案调整：基于考核过程中的问题和结果，动态调整考核方案。
• 体系构建：逐步构建成熟的综合考核评价体系，并在全行范围内推广运用。

• 《**银行分支行负责人综合考核评价体系优化方案》
• 《**银行分支行负责人360度民主综合评议体系及实施方案》
• 《**银行分支行负责人综合考核评价实施方案》
• 《**银行分支行负责人综合考核评价总体报告》等系列成果

• 企业概况：XX集团成立于2011年，是XX省国有大型骨干企业，注册资本33亿元，业务涵盖资本运作、资产管理、股权投资等。
• 发展现状：集团积极实施多元化经营战略，形成了包括产业投资、创投基金、普惠金融等在内的八大组团发展格局。

• 发展战略：探索并制定集团未来7年的发展战略，打造多元化金融服务体系。
• 业务创新：解决集团金融业务创新不足的问题，优化投资结构和融资手段。
• 发展模式：基于战略梳理，打造适应XX集团的全新发展模式，挖掘新的利润增长点。

• 顶层设计：从集团顶层设计入手，构建整体发展战略，提升发展格局。
• 大金控战略：利用金控平台优势资源，打造大金控战略和生态链。
• 发展模式升级：在原有八大组团基础上，构建8+2发展模式，增加联盟和核心组团模式。
• 管控方案优化：依据战略管控理论，设计XX集团业务管控系统，保障战略有效实施。

• 整体战略构建：成功构建了XX集团的顶层战略设计，明确了未来发展主线和路径。
• 大金控战略实施：形成了以多层级金融服务为核心的大金控战略，建立了金融服务生态链。
• 发展模式创新：在原有基础上，通过联盟和核心组团模式，推动了个性化和深入匹配的发展。
• 管控效能提升：优化了管控方案，确保了战略的有效落地和实施。

该租赁有限公司，作为国家税务总局和商务部联合审批的内资试点融资租赁公司，自2010年成立以来，已经在北京建立了稳定的业务基础，并且注册资本金达到10亿元人民币。公司业务覆盖多个领域，包括电力能源、医疗设备等，并且致力于成为国内一流的融资租赁企业。由于公司业务的专业性，对金融行业专业人才的依赖性极高，因此人才成为公司的核心资产。为了吸引和留住关键人才，公司决定引入股权激励机制。

• 股权激励方案设计：设计一套科学合理的股权激励方案，以吸引和留住关键人才。
• 核心员工圈选：确定参与股权激励的核心员工名单。
• 股权数量分配：合理分配股权激励的数量。
• 配套措施制定：制定与股权激励相配套的措施。
• 风险防范：提前做好股权激励的风险防范措施。

• 需求分析：分析公司对股权激励的需求，包括吸引人才和留住关键员工。
• 模型设计：设计专门的模型来确定股权激励范畴的骨干员工，并为新员工预留空间。
• 业绩与股权结合：将股权授予与业绩激励结合起来，确保业绩完成与股权授予形成对应关系。
• 风险评估：评估股权激励计划的潜在风险，并制定相应的防范措施。
• 方案实施：制定股权激励管理办法和相关协议，确保方案的顺利实施。

• 公司建立起了一个完善的股权激励体系，有效吸引和留住关键人才，促进公司的长期稳定发展。同时，通过科学的风险防范措施，确保股权激励计划的顺利进行，保障公司和员工的共同利益。