是一家大型治金企业，面对材料价格的持续下跌，企业遭遇了严重的经营挑战。为了应对这一困境，企业决心通过建立一个以量化管理和成本核算为核心的全面成本管理体系来降低运营成本。

成本核算体系：建立一个完善且能真实反映实际消耗的成本核算体系。

作业成本管理：以内部供应链为核心，建立作业成本管理系统。

成本动因分析：通过成本动因分析对各项成本要素进行核算和分析。

组织体系及责任体系：建立完善的成本管理组织体系和责任体系，实施目标成本和标准成本管理。

调研阶段：对生产流程、工艺、现有成本核算和管理基础工作进行调研；分析成本构成、主要成本要素和核心产品成本。

方案设计阶段：改善物料消耗数据的可靠性和应用整合；建立劳动力成本统计和数据应用改善；设计相关管理制度流程；分析工艺、作业流程，制定基于作业中心的标准成本；设计相关工具、方法和表单。

实施推动阶段：进行培训宣贯，推动基础工作的持续改善；落实成本管理和责任管理；执行成本考核体系；测试和优化工具、表单；进行阶段性总结和表彰。

成本管理组织优化：制定了《成本管理组织优化方案》。

数据应用改善：提出了《成本管理相关计量、统计及数据应用改善整体解决方案》。

基础改善推进计划：制定了《成本管理基础改善推进计划》。

标准成本实施方案：形成了《基于作业的标准成本实施方案》。

标准成本制定模型：建立了《基于作业中心的标准成本制定模型》。

管理制度、流程、表单：完善了《基于作业的标准成本管理相关制度、流程、表单》。

全面实施与推动：实现了《全面实施与推动》的成本管理体系。

客户评价：客户对项目组的专业能力和实操能力给予高度评价，项目实施半年内实现成本下降1亿元，被评为年度集团优秀项目。

作为中国化工百强上市公司的二级集团，同时是国家重点化学矿山企业，面临着一系列内部管理和人力资源方面的挑战。这些挑战包括岗位设置不合理、薪酬体系缺乏吸引力和公平性、以及职级体系不完善等问题，这些问题影响了企业的运营效率和员工的工作积极性。

• 岗位设置问题：需要优化集团总部及二级单位的岗位设置，明确岗位职责，消除职能重叠。
• 薪酬体系问题：改革薪酬体系，提高外部竞争力，增强内部公平性，提升员工自我认可度，并建立合理的薪酬结构和调薪机制。
• 职级体系问题：重建职级体系，建立通畅的职级晋升通道，制定明确的晋升标准和评审认证机制。

• 阶段一：岗位体系设计 - 工作分析，优化岗位设置，规范岗位名称，实施岗位价值评估，划分岗位职族，设置岗位初始岗级。
• 阶段二：职级体系重新建立 - 设计8个纵向层级通道，制定职级晋升和评审办法，确保岗位内职责、技能和问题解决能力的差异得到体现。
• 阶段三：薪酬体系改革 - 调整工资结构，包括基本薪酬、浮动薪酬及其他固定收入，设置职级工资薪级，调整薪酬标准，形成薪级薪档表。

• 体系优化：建立了更具激励性的宽带薪酬体系，与市场行情相匹配，适合集团发展。
• 晋升通道畅通：明确了各岗位的晋升路径，为员工提供了清晰的奋斗目标和努力方向。
• 人力资源活力激发：通过改革，激发了员工的工作热情和创造力，优化了激励约束机制。
• 绩效考核管理标准完善：与启图咨询进一步合作，完善了绩效考核管理标准，通过培训和沟通，确保新的考核激励机制有效衔接员工的职级和薪酬。

自1988年成立，经历了从国企到民营再到伦敦上市公司的转变，成为山东省东营市的知名企业。作为一家集石油化工、精细化工、氯碱化工和生物制药为一体的综合性化工企业集团，某某化工在石油化工板块拥有年销售额过百亿的业绩。然而，公司长期以生产为导向，忽视了营销的重要性，导致销售模式陈旧，利润率低下，近几年经营状况仅维持在盈亏平衡点附近。

• 营销模式创新：改变现有的坐商销售模式，创新营销策略。
• 营销管理强化：建立和加强营销管理制度和流程。
• 销售技能提升：提高销售人员的市场开发能力和营销技能。
• 组织能力升级：将个人销售能力转变为组织能力，提升团队整体销售效能。

1. 营销意识变革：通过营销变革，提升企业对营销重要性的认识。
2. 市场调研：进行市场调研，收集第一手信息，为营销策略提供数据支持。
3. 营销策略定制：结合企业资源，定制营销策略，并对组织结构、制度及流程进行调整。
4. 营销管理方式引入：引入科学的营销管理方式，提升营销管理水平。
5. 销售技能培训：对销售人员进行培训，提高其市场开发和客户沟通能力。
6. 客户全程参与：确保客户全程参与项目过程，共同完成或在指导下完成项目任务。

• 营销模式创新：成功转变了传统的坐商销售模式，创新了营销策略。
• 营销管理体系建立：建立了科学的营销管理体系，包括完善的制度和流程。
• 销售技能提升：销售人员的市场开发能力和营销技能得到显著提升。
• 组织能力增强：销售团队的组织能力得到加强，提高了整体销售效能。
• 客户满意度提高：通过营销变革和技能培训，提高了客户满意度和忠诚度。
• 利润率改善：通过优化营销策略和管理，企业的利润率得到了改善。

由一家石油化工央企的二级企业发起，该企业致力于实现集团创建世界一流示范企业的目标，并在细分领域取得突破。公司已经发展成为一个拥有专业化管理、集约化经营和一体化发展的企业，形成了以油气生产为核心，多业务协调发展的格局。为了进一步提升发展动力和运营水平，公司提出了混合所有制改革的倡议。

1. 设计混合所有制改革方案，包括股权设计、专业化重组、管控模式和公司治理。
2. 提供《公司集体经济投资中心混合所有制改革方案》的项目成果。
3. 对公司相关人员进行改革方案的培训和宣贯。
4. 设计公司章程，包括特殊约定，以保障公司的权利和主张。
5. 设计公司治理结构，明确权责划分和委员会设置。
6. 明确混改公司的管控方式和组织机构设置。
7. 形成解决员工持股和工会代持股权问题的思路。
8. 分析混改中的风险并制定防范措施。
9. 考虑公司后续处置的相关思路和最优路径。
10. 设计新设混改公司的三项制度改革及激励机制。

1. 需求分析：与企业高层沟通，明确混改的目标和需求。
2. 方案设计：设计混合所有制改革方案，包括股权结构、专业化重组等。
3. 公司章程制定：制定公司章程，设计特殊约定，保障公司权益。
4. 公司治理设计：设计公司治理结构，包括党委会行权、选聘机制等。
5. 管控模式设计：明确混改公司的管控模式和组织机构设置。
6. 员工持股问题解决：形成解决员工持股问题的思路和方案。
7. 风险分析与防范：分析混改中的风险，制定相应的防范措施。
8. 后续处置思路：考虑公司注销和股权处置的最优路径。
9. 培训与宣贯：对公司相关人员进行改革方案的培训和宣贯。
10. 后续事项推动：推动咨询项目相关的其他后续事项。

1. 混改方案：成功制订了《公司混合所有制改革方案》，包括股权设计、专业化重组思路、管控模式与公司治理等核心内容。
2. 公司章程：形成了包含特殊约定的公司章程，保障了公司的权益。
3. 公司治理结构：设计了清晰的公司治理结构和权责划分，提升了公司治理效率。
4. 管控模式：明确了混改公司的管控模式，优化了组织机构设置。
5. 员工持股解决方案：提出了解决员工持股和工会代持股权问题的有效思路。
6. 风险防范措施：分析了混改中的风险，并制定了针对性的防范措施。
7. 后续处置最优路径：为公司注销和股权处置提供了清晰的最优路径。
8. 培训与宣贯：通过培训和宣贯，提高了公司相关人员对混改方案的理解和执行能力。
9. 后续事项推动：确保了咨询项目后续事项的顺利推动和实施。

该化工集团是国内最大的农药中间体生产企业之一，拥有20年历史的大型民营企业。随着企业的发展和市场竞争的加剧，现有的组织结构和流程暴露出多方面的问题，包括组织功能僵化、部门职责弱化、管理制度老化和管理流程不清晰，这些问题严重影响了公司的生产效率和管理效能，迫切需要进行流程优化。

• 解决组织功能僵化问题，提高对市场变化的敏感度。
• 明确部门职责，减少职责划分不清和管理混乱。
• 更新管理制度，提高系统性、规范性，降低权力重心，增强授权。
• 建立清晰的管理流程体系，明确控制点和责任，提高可执行性。

• 组织结构调整：将18个部门精简为13个，设立发展计划部加强战略规划和执行能力。
• 部门职能优化：梳理和调整部门职责，建立三级职能体系，明确部门职能，减少多头管理。
• 流程体系建立：建立决策指挥、核心业务管理、管理支持三大管理流程体系，实行标准化管理。
• 用人机制转变：实行竞聘上岗，通过定编定岗精简编制，选拔优秀管理人员，激活用人机制。

• 成功解决了机构臃肿、责权不清、互相推诿的管理问题。
• 强化了企业的战略性功能，提高了公司的战斗力和执行能力。
• 为公司的进一步发展奠定了良好的管理基础。

L集团是一家民营的大型日化集团企业，拥有十几年的发展历史。集团销售收入以每年30%以上的速度增长，产品品种扩展到50多个，厂房面积成倍扩建，员工人数急剧膨胀至12000多名，分布于全国140个城市和地区。尽管市场前景乐观，但现有员工素质与公司发展不相匹配，特别是集团总部对分支机构的派出人员管控不力，导致员工与经理间的矛盾和投诉增多。

• 解决派出人员管控问题，提升集团总部对分支机构的监督能力。
• 建立公平、透明的绩效考核体系，解决员工绩效考核问题。
• 改革薪酬管理体系，确保收入与绩效紧密联系，提高激励效果。
• 明确岗位责任，规范岗位说明书，提升员工工作动力和积极性。

• 绩效考核方案设计：厘清公司经营目标，明确办事处经营责任和岗位职责，规范岗位说明书。
• 绩效考核体系建立：根据企业需求和特点，建立反映企业经营理念的绩效考核体系。
• 薪酬管理体系改革：提出薪酬改革建议，确保考核结果应用，发挥激励作用。
• 派出人员管控体系建设：建立人员能力评价体系，制定独立的派出人员选聘制度，明确权责，签订工作目标协议，确定沟通汇报渠道和频率，设计考核办法和激励约束制度。

• 成功解决了L公司总部和各分支机构员工在考核、派出人员管控问题上的难题。
• 建立了清晰的岗位描述和准确的考核指标，提升了管控力度和方法的适当性。
• 客户对启图项目组的建议和方案非常认可，项目效果良好。

该化工集团是中国化工行业知名企业，长期位于"中国化工百强企业"前十名。集团总部位于无锡，在深圳、青岛等地设有分公司。作为国内最大的医药中间体、氨基酸原料药生产企业，集团与国际大公司如杜邦、陶氏等建立了长期合作关系。尽管产品销量领先，但利润并不理想，加之行业竞争加剧，原有的人力资源和管理水平难以支撑企业的发展需求。

• 解决利润不理想的问题。
• 应对新老竞争对手的挑战。
• 提升员工及管理人员的学历和文化水平。
• 改善管理方式，支持企业从乡镇企业向民营企业的转变。
• 优化人力资源管理，解决管理瓶颈问题。

• 调研诊断：咨询顾问对六家下属公司进行详细调研，访谈约100人，阅读大量资料，出具调研诊断报告，提出咨询方案。
• 人力资源规划：收集、汇总、分析员工数据，明确集团员工数量和结构，为后续工作提供基础。
• 职位体系构建：建立职位体系，明确岗位职责和要求。
• KPI体系构建：建立关键绩效指标体系，量化工作目标和绩效标准。
• 员工绩效管理体系：构建绩效管理体系，提高员工工作效率和质量。
• 薪酬体系搭建：设计合理的薪酬体系，激励员工工作积极性。
• 高层述职制度设计：建立高层管理人员述职制度，提高管理透明度和责任感。

• 成功推动了咨询项目的成功运作，得到集团的高度认可。
• 人力资源规划科学合理，数据充分，基础牢固。
• 通过咨询项目，培养了集团的人力资源管理工作者，提高了管理水平。
• 咨询顾问与集团决策层和经营管理层进行了有效沟通，充分理解了集团的成长因素，并将其融入咨询设计方案中。

该集团是一家国有大型化工企业，以洁净煤技术为核心，对煤炭资源进行综合利用，生产甲醇、醋酸等产品。集团注重科技创新，紧跟煤化工发展趋势，引进并吸收世界先进煤化工技术和工艺，进行科研攻关。随着生产规模的扩大和多基地生产的需要，集团面临着如何选择合适的管理模式和组织架构以适应发展的需求。

• 确定适合多生产基地管理的模式，以适应增加产量、降低成本和环保要求。
• 根据企业规模和业务特点，选择适当的组织架构形式，以提高决策效率和管理效能。
• 构建一个能够适应国内外市场变化和竞争压力的管控体系。

• 调研分析：对集团的业务模式、管理现状和市场需求进行深入调研。
• 模式选择：根据调研结果，分析并选择适合集团的多基地管理模式，如强总部管控模式、基地小而全模式等。
• 组织架构设计：设计符合集团特点的组织架构，包括母-子二级组织层级或母-事-子三级组织层级。
• 管控体系建立：建立集团总部与下属公司之间的管控体系，确保决策迅速、管理成本低。
• 共享中心规划：对于国际业务，规划共享中心以提供专业服务，降低内部管理成本。

• 明确了适合集团发展的多基地生产管理模式，提高了管理效率和响应市场变化的能力。
• 成功设计并实施了与集团规模和业务相适应的组织架构，增强了企业的灵活性和竞争力。
• 建立了有效的集团管控体系，优化了决策流程，降低了管理成本。
• 通过共享中心的规划，为业务部门提供了规模化、专业化的服务，提升了服务质量和效率。

某冶金集团公司是一家多元化的大型企业集团，业务涵盖金属、矿产品和机电产品的生产和经营，同时涉足金融、房地产、货运、招标和投资等多个领域，实行跨国经营。随着集团业务的不断扩展和国际化经营的深入，面临的风险也日益复杂多样，亟需建立一个全面的风险管理体系，以保障企业的稳健发展。

• 风险管理框架：设计一个符合国资委监管要求和国际先进实践的全面风险管理体系框架。
• 风险量化分析：引入量化分析工具，明确风险偏好和承受度，制定风险管理战略。
• 总体规划与实施：制订全面风险管理体系建设的总体规划，并协助分解落实，建立长效机制。
• 组织职能与人员能力：设计风险管理组织职能方案，明确岗位职责要求和人员能力框架，完善考核与激励机制。
• 关键风险控制：基于母子公司管控机制，将风险指标分解到各层级，形成风险管控机制。

• 需求分析：与集团沟通，了解风险管理现状和需求。
• 框架设计：基于企业安全稳健发展和监管要求，设计全面风险管理体系框架。
• 量化分析引入：针对核心风险，引入量化分析工具，确定风险管理策略。
• 总体规划制订：帮助集团制订全面风险管理体系建设的总体规划。
• 组织职能设计：设计风险管理组织职能方案，明确岗位职责和人员能力要求。
• 风险控制点梳理：基于现有内控流程，找出并细化关键风险控制点，强化内部风险控制。

• 全面风险管理体系：成功设计并得到集团领导班子审议通过的全面风险管理体系，为集团的稳健发展提供了系统性保障。
• 风险管理战略：明确了风险管理目标，制定了与集团战略相匹配的风险管理战略。
• 长效机制建立：建立了一套全面风险管理体系的长效机制，为持续的风险管理提供了框架。
• 组织职能优化：优化了集团的风险管理组织职能，提高了风险管理的效率和效果。
• 风险控制强化：通过关键风险控制点的梳理和制度修改，强化了业务和管理流程中的内部风险控制。
• 客户高度评价：项目成果得到了客户的高度评价，认为全面风险管理体系是保证公司实现基业长青的重要保障，并计划尽快实施。

• 企业概况：该日化集团在业务扩展后面临对分子公司控制的挑战，尤其是合资和参股公司的投资回报变得难以预测和调控。
• 管理挑战：总部采取了签订风险合同、派出财务总监、加大监事会工作力度等措施监管分子公司，但效果有限。

• 远程控制：导入具有针对性的总部-分子公司远程控制系统。
• 个性化开发：基于成熟的总一分控制模式，进行个性化开发，强化个别职能。
• 资源要求降低：尽量减少对特殊资源的依赖，如高级人才、信息共享、电子化需求等。
• 最小化投入：在不进行大规模投入、不干扰正常工作的前提下，解决管理问题。

• 法律与管控体系规划：重新规划母子公司法律关系及集团管控体系。
• 推模小组建立：由总部核心管理、财务、营销人员组成团队，推广统一的财务预算核算体系。
• 管理中心制建立：建立以管理中心制为特征的非财务业务控制模式。
• 管理稽核-审计组：设立管理稽核组和审计组，对分子公司进行定期管理诊断和财务审计。
• 综合管理中心：总部建立综合管理中心，重点管理共享资源，科学分摊成本。
• 财务预警系统：为分子公司建立财务预警系统，根据业绩差距采取相应措施。

• 远程控制效果：实施一年后，远程控制体系在所有分子公司中得到全面推广。
• 管理规范化：分子公司的管理更加规范。
• 经营绩效提升：经营绩效得到提高。

• 企业概况：该化工集团成立于1998年，是山东省首家改制上市的股份制公司，专注于MDI等异氰酸酯系列产品的研发、生产和销售，成为亚太地区最大的MDI制造企业。
• 发展挑战：随着企业规模的持续扩大和产业链的多元化拓展，原有的集团架构已不适应当前和未来的管控要求，面临重大发展瓶颈。

• 战略梳理：集团需要系统化的战略梳理，形成上下一致的战略共识。
• 管控架构：集团实业集团层面的管控体系存在问题，需要构建一个强势的管理总部。
• 管理升级：现有的单体公司管理体系无法满足集团化管控要求，需快速改造提升。
• 管控问题：解决集团管控体系中的六大核心问题，包括价值创造型总部的缺乏、战略实施平台的不足等。

• 全面诊断：从战略、文化、财务等十余个方面进行全面诊断与评点。
• 战略梳理：帮助集团达成战略共识，统一战略思想。
• 管控组织设计：设计集团层面组织架构，制定过渡型方案和总部组织手册。
• 管控分权界面：划分母-子、子-孙管控分权界面，设计重大核决权限表。
• 管控机制设计：设计八大管控机制，包括并购整合、管理报告、业绩评价等。
• 制度流程设计：从战略投资、财务、审计、人力资源等模块设计和优化核心管控制度和流程。

• 战略共识：通过战略梳理，集团上下统一了战略思想，明确了发展方向。
• 管控体系设计：成功设计了符合集团战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部职能。
• 权责清晰：明确了母子孙三层级的管控权责界面，为集团管控提供了清晰的指导。
• 管控机制实施：建立了有效的管控机制，确保了战略举措的实施。
• 制度流程优化：编制和优化了核心管控制度和流程，提高了管理效率和响应速度。

• 企业概况：XX集团是某省改制成立的企业集团，资产总额超过800亿元，销售收入超过400亿元，拥有全资、控股企业100余户，形成强大的综合生产能力。
• 行业地位：连续多年进入中国企业500强和中国制造业企业500强，位居中国有色金属行业和云南省属企业前列。
• 荣誉获得：获得包括中国改革十大转型升级示范企业在内的多项国家荣誉，国内外影响力和知名度不断提升。
• 业务领域：涵盖铝、铅锌、锰、钛、硅等有色金属产业，以及技术服务、金融服务等多元产业。

• 营销战略集中：将营销战略规划集中在总部，赋予子公司营销业务的执行权。
• 营销政策设计：通过政策设计给予子公司在客户、渠道、经销商关系管理上的运作空间。
• 营销组织架构优化：解决分权营销带来的运营成本高、资源消耗高问题。
• 营销管控体系建设：建设营销管控体系，助推集团战略落地，实现集团整体价值最大化。

• 营销管控设计：根据集团“十四五”发展规划，构建价值导向的营销管控模式。
• 发展规划制定：制定集团营销发展规划，设计营销管控子体系。
• 资源整合：推进内部整合、价值增长、商业模式升级。
• 管控模式设计：设计具有集成整合作用的营销管控模式，提升决策效率和价值转换率。
• 价值关联模块衔接：确保营销管控与集团战略一致，支撑战略落地。

• 成功解决了机构臃肿、责权不清、互相推诿的管理问题。
• 强化了企业的战略性功能，提高了公司的战斗力和执行能力。
• 为公司的进一步发展奠定了良好的管理基础。

• 企业概况：该化工集团是从事化工产品研究、开发、生产与销售的大型企业，年销售额突破1000亿元，年均增长率达30%。
• 国际化进程：自90年代起实施国际化战略，海外收入已超过国内收入，但随着发展，面临越来越大的国际化阻碍和困惑。

• 战略布局：集团需要清晰的国际化战略布局，避免财务冒险和巨额成本。
• 本地化运营：解决海外机构运营障碍，提升对当地环境的适应能力。
• 员工管理：改善海外派驻员工的工作环境，提升满意度和忠诚度。
• 市场竞争：应对海外市场的竞争压力，解决扩张受阻问题。

• 战略管控体系建立：构建包含战略布局、组织模式、经营管控、营销与品牌管控、人力资源管控的国际化战略管控体系。
• 战略重新审视：协助集团重新审视国际化战略目标、价值、布局和路径，并设计新的运营组织模式。
• 专项管控制度设计：设计经营管控、营销与品牌管控、人力资源管控、财务管控等制度，提高市场开拓能力和员工满意度。
• 战略联盟管控：基于横向管控思想，设计国际化战略联盟管控操作手册，提高联盟管控能力，降低结盟风险。

• 战略目标明确：集团明确了国际化战略目标和布局，采取新路径突破发展瓶颈。
• 管控能力提升：通过专项管控制度，集团国际化管理更加有序、高效。

• 企业概况：该化工集团成立于1996年，位于东部某省高新技术产业开发区，由五家企业共同发起设立，注册资本为11500万元，并于1999年在上海证券交易所挂牌上市。
• 业务领域：集团主要从事石油化工、精细化工、医药产品的开发、生产、销售及进出口贸易，拥有多元化的产品线和广泛的市场分布。

• 战略规划：集团需要清晰的战略规划来指导其多元化业务的发展。
• 经营效率：解决经营效率低下和财务状况差的问题。
• 管理陷阱：改善管理人员的能力与素质，合理化计划制订，优化组织机构设置，改进激励机制。

• 全面诊断：启图咨询对集团内部管理进行全面调查和诊断，包括销售、生产、仓储、采购、人事、财务等部门。
• 经营现状分析：分析公司净利润下降、每股收益减少、现金流负值等问题。
• 问题症结识别：识别“经营陷阱”和“管理陷阱”为影响公司经营效率和财务状况的主要因素。
• 核心思路制定：提出以战略和业务定位为基准，逐步推进制度创新的解决思路。
• 战略研究：侧重公司的优势、劣势、机会和威胁（SWOT），审视主业发展，多元化经营定位，资源配置。
• 组织和人事调整：围绕战略主线，重新定位和调整组织体系，资源配置模式，改革激励机制、约束机制、牵引机制。
• 信息化管理：建立管理信息系统，推行信息化管理模式，提高企业运作效率。

• 战略方案：提供了具有前瞻性且符合公司实际的战略方案，包括过渡方案和组织结构调整。
• 经营效率提升：通过改进管理流程和经营流程，提升了企业的运营效率。
• 管理改革：实施了全面的管理改革，包括激励和约束机制的建立，提高了企业凝聚力和市场竞争力。