某市作为中国的经济中心之一，其国资国企在国家经济发展中扮演着举足轻重的角色。截至2019年，某地方国有企业资产总额达到21万亿元，国有控股上市公司市值高达2.7万亿元，占全国地方国资的四分之一。为了适应新时代的要求，推动国资国企的高质量发展，某市国资委决定开展“十四五”规划研究，以期通过改革创新，进一步提升国资国企的竞争力和市场活力。

改革创新：探索国资国企改革的新路径，增强企业活力和核心竞争力。

规划编制：编制高质量的“十四五”规划，为未来五年的发展提供明确方向。

社会参与：广泛吸纳社会各界智慧，确保规划的全面性和前瞻性。

团队组建：组建由经济学家、行业专家、企业管理者等组成的跨学科研究团队。

数据收集：收集和分析某国资国企的历史数据和发展现状。

方案设计：设计改革方案，包括企业结构调整、混合所有制改革、激励机制创新等。

公众咨询：通过座谈会、问卷调查等方式，广泛听取社会各界的意见和建议。

草案编制：基于研究和公众意见，编制规划草案，并进行多轮修订。

规划发布：成功编制并发布了具有前瞻性和操作性的某市国资国企“十四五”规划。

改革实施：规划中提出的改革措施开始逐步实施，包括企业重组、资产优化等。

社会反响：规划得到了社会各界的广泛认可，被视为国资国企改革的标杆。

企业发展：参与规划的国有企业在新的规划指导下，实现了更高效的资源配置和更快的发展速度。

模式创新：某市国资委的“开门规划”模式被证明是有效的，为其他地区提供了可借鉴的经验。

该央企大健康事业部作为专业医养业务平台，主要承担集团战略型健康产业项目，涵盖精品医院、中高端养老、企业健康管理及智慧社区健康等领域。然而，由于其成立初衷主要服务于集团主营业务，导致在市场化经营和竞争能力上存在不足，面临营收增长和盈利能力等经营挑战。

市场化能力提升：增强健康事业部的市场化经营和竞争能力。

战略方向明确：为“十四五”规划提供明确的战略方向和业务选择。

标杆学习：借鉴行业内标杆企业的优秀做法，吸取失败教训。

合作模式设计：确定与外部企业的合作模式，包括合作企业的选择和功能定位。

业务发展细化：明确现有业务和新业务的发展定位、路径、产品选择和定价策略。

市场调研：对大健康行业整体及各细分市场进行深入调研分析。

标杆企业分析：调研并分析行业内标杆企业的整体定位、发展规划等。

资源与能力梳理：对健康事业部的资源与能力进行梳理和诊断。

战略细化：细化战略规划，包括业务选择、发展路径、模式和策略。

商业模式设计：设计现有项目的产品设计、定价策略，以及产品线的融合发展策略。

财务预测与预算：利用DCF模型进行财务预测分析，制定财务预算和明确融资需求。

内部管理机制：建立有效的内部管理机制，确保业务的高效运作。

市场化能力提升：健康事业部的市场化经营能力得到显著提升。

战略方向明确：为事业部“十四五”规划提供了清晰明确的战略方向。

合作模式确定：确定了与外部企业的合作模式和合作企业的功能定位。

业务发展细化：现有业务和新业务的发展定位、路径、产品选择和定价策略得到明确和细化。

财务预测与预算：通过DCF模型，准确预测了业务经营目标，制定了财务预算，并明确了融资需求。

内部管理机制：建立了有效的内部管理机制，确保了业务的高效运作，为事业部的长期发展奠定了坚实的基础。

客户作为某大型装备制造央企集团的财务公司，以服务集团发展为宗旨，提供特色金融服务，但在战略定位、业务结构、风险控制和信息化水平方面存在不足，需要进一步明确战略定位，提升服务能力和经营精细化，以及增强风控和信息化支撑。

战略定位：需要明确财务公司在集团中的角色和发展方向。

服务集团：增强对集团成员企业的金融服务，提升市场化意识。

业务结构优化：解决业务结构单一问题，提升服务能力和经营精细化。

风控与信息化：建立系统完善的风险管理体系，提升金融科技支撑力度。

明确目标定位：基于现状分析和标杆研究，明确财务公司的战略定位和发展目标。

核心发展思路：提出“三二二”的核心发展思路，即三个重点、两个支撑、两个保障，实现公司发展愿景。

聚焦战略细分业务：针对核心业务、发展业务、培育业务提出发展定位和关键举措。

开门问策集思广益：召开规划研讨会，邀请外部专家进行研讨，提出建设性意见和建议。

职能保障体系建设：设计职能保障体系，确保战略规划的顺利实施。

战略定位明确：为财务公司“十四五”期间的发展提供了清晰的战略定位。

业务发展战略：制定了详细的业务发展战略，包括资源整合、风险管控、金融科技和人才队伍建设。

风险管理与信息化提升：建立了更为系统完善的风险管理体系，金融科技支撑力度得到增强。

战略规划编制完成：高质量完成了财务公司“十四五”战略规划的编制工作。

客户高度评价：客户对启图咨询的工作给予高度评价，认为项目有效助力了公司把握新机遇、开启新局面。

该公司是一家始建于上世纪60年代的国有大型工业企业，隶属于国务院国资委。公司以规范的管理运作、完善的品质保证体系和健全的精益制造及管理体系为特色，在全行业率先实施了精益制造和ERP系统。目前，公司正处于财务管理的价值管理转型阶段，旨在将财务管理从传统核算型转变为价值创造型。

预算管理强化：解决预算编制和执行中的问题，提升预算管理的科学性和严肃性。

成本价格管理优化：改进成本价格管理，提供研发、采购、销售的全面支持。

投资管理提升：针对重大项目数量多、周期长的问题，加强投资过程的监管。

组织理念与能力规划：构建以财务管理为核心的组织理念，规划面向决策、面向战略、面向业务、面向风险、面向服务的组织能力。

组织架构优化：调整组织架构，倾斜于预算管理和成本价格管理，确保合理的编制数量。

诊断调研：理解公司业务特征，分析预算管理、成本价格管理、投资管理的现状和问题。

组织理念设计：推动管理理念的转变，将财务管理转向价值创造型。

组织能力规划：建议财务会计部应具备的五种能力，作为组织优化和流程优化的指导思想。

组织架构优化：优化科室设计、岗位设置，实现预算管理和成本价格管理的倾斜。

管理地图设计：设计公司管理架构的四个层次，确保管理任务的达成路径清晰。

流程优化：选取核心流程进行步骤优化、表单优化，重新评估风险点。

预算管理改进：预算管理的科学性和规范性得到加强，预算执行的事中控制和分析报告的系统性得到提升。

成本价格管理增强：成本价格管理得到优化，更好地支持了研发、采购、销售等环节。

投资管理强化：投资管理过程中的监管得到加强，提升了重大项目的管理效率和效益。

组织架构优化：实现了与战略及业务相匹配的组织架构，提高了工作效率和响应市场变化的能力。

管理理念和能力转型：成功推动了财务管理向价值管理型转变，增强了决策支持能力和风险控制能力。

管理地图实现：通过管理地图，实现了流程的闭环管理，明确了管理任务的达成途径。

客户认可：项目组的专业性和方案的落地可操作性获得了客户的高度评价。

客户是一家政府出资设立的国有独资公司，旗下拥有百余家下属企业和多家重要子公司，其中包括十余家“专精特新”企业。随着“十四五”战略规划的实施，公司需要从内生拓展为主的发展模式转变为“内生为基础，外延为动力”的模式，这要求公司建立一个能够支撑战略发展的资本运作平台。

1. 资本运作平台建设：构建与公司资源和业务特点相符合的资本运作平台。
2. 投资效果提升：改进资本运作平台，提升投资项目的成效。
3. 资源能力评估：对现有资源进行评估，明确资源变现和投资节奏。
4. 实操建设项目：希望平台建设项目不仅是理论构建，而是结合企业资源和发展需求的实际操作。

1. 资产资源盘点：对客户各级企业经营及资产现状进行梳理，形成资产资源盘点清单。
2. 平台链条整理：构建“投、融、管、退”的产业资本运作业务链条，明确各环节的建设目标。
3. 环节标准建设：围绕八大标准建设，完善平台建设，明确关键环节的工作目标和标准。
4. 组织功能完善：全面梳理现有组织功能，明确资本运作平台的组织功能关联和定位。
5. 专项运作践行：根据战略导图推演，明确资本运作方面的六大能力，并开展专项实践工作。

1. 资产资源清晰：完成了客户各级企业资产资源的盘点，为资本运作提供了清晰的基础。
2. 资本运作链条构建：成功构建了完整的产业资本运作业务链条，包括投资、融资、管理和退出各环节。
3. 标准和流程明确：确立了投资、融资、管理和退出各环节的标准和流程，提升了运作效率和效果。
4. 组织功能优化：优化了资金结算中心、融资租赁公司等组织的职能，提升了资本运作的组织能力。
5. 专项实践开展：针对性地开展了与资本运作相关的专项实践工作，增强了企业在资本运作方面的实操能力。
6. 战略实施保障：通过构建资本运作平台，为公司“十四五”战略规划的实施提供了坚实的支撑。

作为某省属大型国有企业旗下的财务公司，拥有财务、融资租赁、保理等多种金融服务牌照，致力于构建国企产融结合模式的新标杆。面对业务资质拓展、资源配置能力提升、市场潜力挖掘和资金管理能力增强等关键问题，公司寻求战略规划咨询以实现“十四五”时期的高质量可持续发展。

1. 业务资质拓展：解决财务公司资金集中度影响和监管评级提升限制问题，获取更多业务资质。
2. 资源配置能力提升：提高业务资源、人力资源和项目资金的专业化配置能力。
3. 市场潜力挖掘：作为产融板块的平台公司，扩大市场化业务的市场份额和占有率。
4. 资金管理能力增强：解决资金归集不足和资金期限错配问题，提高资金管理计划性。

1. 标杆企业经验借鉴：选取典型标杆企业进行对标分析，吸取优秀经验。
2. 顶层设计指引：依托当前业务板块，整合金融资源，搭建多元金融服务体系。
3. 演进路径明确：制定“十四五”期间每年的重点工作任务，通过重点项目确保战略落地。
4. 管理提升计划：针对管理问题，制定管理提升计划，全方位保障战略实施。

1. 金融资源整合：推动集团内金融资源整合，形成合力，明确了“十四五”的发展策略与目标。
2. 牌照获取计划：设计牌照获取计划，逐步完善金融牌照布局，并将目标分解到各责任主体。
3. 战略合作形成：与兄弟单位建立战略合作，提供多元化金融服务，提升资源配置能力和资金归集能力。
4. 专项能力提升：围绕中后台管理部门制定专项能力提升计划，推动客户核心竞争力和金融服务能力提升。
5. 管理水平提升：通过五大管理提升计划，全面提升公司内部管理水平，保障战略的顺利实施。

一家隶属于大型央企的物业公司，业务覆盖北京、天津、苏州、成都等大中城市，管理类型包括国家一级场馆、写字楼、工业园区、住宅、别墅等。公司正处于变革与发展的重要时期，面临着组织运行效率、薪酬考核体系以及文化传承等方面的问题，迫切需要建立一个与市场接轨的合理薪酬绩效体系。

1. 组织运行效率：提高组织运行效率，明确组织管控，清晰工作界面，优化沟通流程。
2. 薪酬考核体系：建立有效的绩效考核体系，合理化薪酬体系，平衡外部公平、内部公平、自我公平，提升薪酬激励效果。

1. 组织岗位体系优化：明确公司总部职能部门定位，加强部门间沟通协作，优化事业部划分，构建全岗位图谱。
2. 优化薪酬考核体系：规范薪酬基础管理，进行市场对标，设计薪级薪档表，加强成本管控，搭建三级考核体系，强化绩效考核结果应用。
3. 推动文化传承升级：继承并创新企业文化体系，增强员工荣誉感和使命感，提升团队凝聚力和信心，实现共同发展。

1. 组织机构调整：通过调整，管理机制得到优化，各条线发展和管理责任体系得以明确。
2. 薪酬绩效优化：薪酬体系调整后，有效安抚了员工，提升了内部管理效率。
3. 战略方向明晰：建立信心，通过方案落地实施，项目团队凝聚力和认可度得到提升。

客户公司是在海南自贸港建设背景下由某央企集团新设成立的二级企业，旨在落实中央决策部署、支持海南自由贸易港建设。母公司集团在海南省已有多年产业布局，业务领域广泛。面对海南自由贸易港的政策制度体系和未来成为中国开放型经济新高地的宏伟蓝图，客户公司肩负着服务国家战略和区域经济社会发展的使命。

1. 战略定位：在自贸港建设的大背景下，明确客户公司的战略定位和业务方向。
2. 资源整合：发挥央企集团资源优势，创新发展模式，支持和服务集团在琼的所属单位协同发展。
3. 全球布局：利用海南的区位优势，构建全球粮食农产品采购和营销网络，服务国内外市场。

1. 战略取舍：聚焦主业，强化农粮贸易产业链和供应链的关键能力。
2. 整合资源：作为海南区域总部，承接集团公司产业资源，发挥资源整合作用。
3. 全球布局：加快形成全球网络，利用海南战略支点，服务国家双循环战略和RCEP发展机遇。

1. 明确战略定位：客户公司形成了以服务国家战略需求为核心的战略认识，为平稳过渡到下一个发展阶段奠定了基础。
2. 落地关键举措：提出了投资布局海内外港口物流项目的战略，强化供应链韧性和风险应对能力。
3. 创新业务模式：针对工程承包业务，提出了新的业务开发模式，统筹集团资源，提升品牌形象和区域影响力。

客户公司是一家特大型国有企业集团，核心业务为酒业，并涉足智能制造、食品包装、现代物流等多个领域。面对内部薪酬和绩效体系存在的问题，公司期望通过改革提升员工积极性，增强管理效率，从而提高企业经营效益。

1. 岗位管理精细化：解决岗位管理粗放、缺乏动态调整机制的问题。
2. 薪酬结构优化：调整不合理的薪酬结构，提高固定工资比例，实现薪酬与个人业绩、岗位调整、能力提升等的联动。
3. 绩效体系建立：建立绩效文化，形成系统的绩效管理体系，发挥绩效激励功能。

1. 岗位体系优化：梳理部门职责，明确岗位职责，优化岗位等级体系。
2. 薪酬体系改革：建立宽带薪酬体系，优化薪酬结构，建立薪酬调节机制。
3. 绩效管理体系建立：构建统一的绩效管理体系，实现绩效考核结果与薪酬、晋升等的有效结合。

1. 岗位设置优化：岗位设置标准化、统一化，管理更加规范。
2. 定编规则建立：为岗位人员配置提供了科学合理的依据。
3. 薪酬结构调整：解决了内部薪酬分配不公平问题，提高了员工满意度和安全感。
4. 绩效管理体系建立：通过绩效结果应用强化了企业绩效文化建设，激发了员工工作动力。
5. 职业发展通道建立：为员工提供了广阔的发展和晋升空间。

客户公司定位为文化旅游目的地运营商及全产业链集成服务商，涉足酒店、餐饮、工艺品等多个领域，并提供策划、规划、设计、建设、运营、投资等全产业链服务。其经营的文旅小镇自开业以来市场反响良好，成为业界典范。面对当前市场对景区提质的高要求，客户期望通过启图咨询的专业服务，利用国有背景和行业影响力，强化机制和资源配置，构建大平台，实现大格局，迎来大收益。

1. 景区提质：提升景区的质量和运营效率。
2. 市场洞察：需要对外部市场进行深入分析，以支持管理层决策。
3. 管理体系构建：建设运营、项目、标准、知识管理体系和商务、产品、营销、景区业务体系。
4. 战略落地推进：成立课题研究组，推进战略实施。

1. 市场外部洞察分析：对“文旅+”领域和细分市场进行详细分析。
2. 管理体系建立：构建四大管理体系和四大业务体系，加强运营管理和全国布局能力。
3. 课题研究组成立：成立16个课题组，针对管理提升和业务经营的重点工作，实时推进战略落地。

1. 项目成果文件撰写：为客户提供了多份项目成果文件，支持管理层的重点决策。
2. 运营管理体系强化：客户的运营管理体系更加完备，运营管理能力和全国布局能力得到加强。
3. 战略落地推进：通过陪跑式推进，辅导客户落实日常经营管理工作，促进了景区经营效益和效率的提升，获得客户的高度评价。

某集团公司作为省级百强企业，是一家大型现代国有企业集团，拥有持续增强的品牌和规模影响力。然而，该集团公司正面临转型期的挑战，高负债率严重影响了企业的经营状况。为了实现“十四五”期间的高质量发展，集团公司急需进行市场化改革，构建集团整体的战略发展思路、产业发展思路以及组织管控发展思路。

1. 战略发展思路：构建集团整体战略发展思路，为未来的发展方向提供指导。
2. 产业发展思路：明确集团产业发展的方向和策略，以适应市场变化。
3. 组织管控发展思路：建立有效的组织管控机制，提高管理效率和决策质量

1. 产业生态理论模型：构建生态化的产业体系，以适应不断变化的市场需求。
2. “一二三四五”战略模型：围绕产业和资本运营，打造全国一流的新型产城投资运营商。
3. 四大平台功能明确：定义并强化四大平台的核心功能，以支撑集团的战略目标。
4. 产业生态圈建设：以客户为中心，打造产业生态圈，明确客户的类别和核心利益，区别于传统的以核心企业为中心的产业链模式。

1. 整体发展路径明晰：为集团公司提供了清晰的发展方向和目标。
2. 盈利模式优化：理顺了城投亏损业务的盈利模式，并通过城投集团统一管理管控，提高了业务的盈利能力。
3. 市场化新模式：提出了其他业务市场化道路的新模式，增强了集团的市场竞争力。
4. 资本运营能力提升：对集团资本运营能力提出了新的要求，提升了资本运作的效率和效果。
5. 能力要求明确：对集团提出了10大能力要求，为集团的持续发展奠定了基础。
6. 战略方向统一：实现了战略方向和转型升级方向的统一，推动了集团的重组和融合。
7. 管理模式转变：通过国企改革，客户实现了从“管资产”到“管资本”的管理模式转变，提高了管理的灵活性和效率。

该综合性大型国有集团公司正处于向世界500强迈进的关键阶段。随着集团业务的快速布局和发展，传统的扁平化管控模式面临挑战，需要探索更合理的管控模式以发挥协同效应，提高整体竞争实力，并实现战略目标。同时，集团需要重新定位总部价值，围绕组织架构调整，实现“放权、精岗、提质、增效”的目的，打造一个运转高效、监督到位的战略服务型总部。

1. 合理管控模式：探索适应集团发展阶段的管控模式。
2. 总部价值定位：重新定位集团总部的功能和价值。
3. 组织架构调整：进行组织架构调整以适应新的管控模式和提高效率。
4. 管控有效性：提高管控模式的有效性，应对业务拓展带来的挑战。

1. 明确管控体系架构：选择三级管控体系架构，构建不同层次的管控体系。
2. 各层级定位：在三级管控体系下，明确集团总部、二级运营单位和子公司的核心管理职责。
3. 业务板块划分：将子公司归类为化工、纺织、矿产、农业、油气和金融六大板块，实现板块化专业管理。
4. 管控模式选择：根据“管控模式选择模型”，为各二级运营单位选择适合的管控模式。
5. 权责体系梳理：梳理集团总部与二级运营单位之间的管控条线。
6. 组织架构优化：调整集团总部和二级运营单位的组织架构。
7. 核心制度与流程优化：梳理优化核心制度与流程以支持管控实操落地。

1. 组织变革启动：成功召开集团组织管控项目实施启动大会，开始全面实施组织变革。
2. 新组织架构实施：集团总部新的组织架构得到批准并实施，部门负责人完成重新任免。
3. 架构优化调整：根据新设立的组织架构，进行了部门职能和人员的合并调整，达到预期的“放权、精岗、提质、增效”目标。
4. 管理范围明晰：板块划分明确，二级运营单位的管理范围清晰，提高了管控效率。

国务院国有资产监督管理委员会综合局负责综合研究国有经济和所监管企业的运行状况，包括安全生产、应急管理、节能减排、环境保护和维护稳定等工作。在全球经济一体化的背景下，品牌竞争成为国际市场竞争的焦点。品牌不仅代表质量和服务，更是企业经济实力、市场地位和持续发展能力的象征。因此，对于中央企业而言，能否成为品牌或著名品牌，对其在国际市场中的竞争力具有重大意义。

1. 品牌现状研究：深入了解和分析国资委管辖的中央企业品牌现状。
2. 品牌成熟度评估：建立品牌成熟度评估框架，提炼评估方法，制定评估标准。
3. 品牌发展问题解决：针对中央企业在品牌发展过程中的问题，提供定制化的解决方案。

1. 现状分析：收集和分析中央企业的品牌相关数据，包括市场表现、品牌影响力、消费者认知等。
2. 评估框架建立：基于品牌现状，构建品牌成熟度评估框架，涵盖品牌的多个维度。
3. 评估方法提炼：发展和提炼适合中央企业的评估方法，确保评估的准确性和实用性。
4. 评估标准制定：制定具体的评估标准，为品牌成熟度的判断提供明确的参考。
5. 问题诊断：识别中央企业在品牌建设中遇到的问题，并分析成因。
6. 阶段划分：将企业品牌成熟度分为成长初期、成长期、强化期、成熟期和壁垒期五个阶段。

1. 品牌现状清晰：为国资委提供了中央企业品牌现状的清晰视图。
2. 评估工具开发：开发了一套科学的品牌成熟度评估工具，可供中央企业使用。
3. 问题识别与解决方案：针对中央企业品牌发展中的问题，提供了定制化的解决方案和改进建议。
4. 成熟度阶段划分：明确了品牌成熟度的五个阶段，帮助企业根据自身情况定位并制定发展策略。

该公司在快速发展的过程中，遇到了现有薪酬管理体系无法满足未来人力资源管理规范化要求的问题。为了适应市场发展和企业内部管理的需要，该需要重新设计薪酬体系，规范各类人员的薪酬管理，以吸引和保留人才，同时激励员工提升工作绩效。

1. 薪酬体系规范化：建立符合市场水平的薪酬管理体系。
2. 职位职责梳理：重新审视现有职位体系，明确职位职责。
3. 职位价值评估：对职位进行价值评估，实现内部价值排序。
4. 薪酬数据参考：利用外部市场薪酬数据，特别是香港市场数据，作为参考。
5. 福利与激励计划：为高管人员和一般员工制定福利计划和中长期激励计划。

1. 职位体系审视：重新审视某检测公司现有的职位体系。
2. 职位职责梳理：对各个职位的职责进行详细的梳理和明确。
3. 价值评估：根据职位职责，对职位进行科学的内部价值评估。
4. 市场数据调研：收集并分析外部市场薪酬数据，特别是香港市场的相关数据。
5. 价值排序：根据评估结果，明确各职位的内部价值排序。
6. 薪酬方案设计：结合市场数据和内部价值排序，设计高管和一般员工的薪酬体系。
7. 福利与激励计划：制定相应的福利计划和中长期激励计划。

1. 薪酬管理体系建立：成功建立了科学化、规范化的薪酬管理体系。
2. 职位职责明确：职位职责得到清晰梳理，提升了管理效率。
3. 内部价值排序：实现了职位的内部价值排序，为薪酬设计提供了依据。
4. 薪酬水平优化：薪酬水平与市场接轨，提高了公司的竞争力。
5. 激励机制完善：设计了有效的福利和激励计划，增强了员工的工作动力。

作为国有企业和上市公司中国建筑的子公司，由具有强大领导力的高管团队领导。本项目旨在为客户制定一个为期五至十年的长期战略规划。项目需要解决的关键问题包括对钢构行业的理解、公司历史表现、核心资源与能力、竞争优势与劣势、未来战略定位、业务发展策略、战略职能的发育以及资本经营的利用。

1. 分析钢构行业的发展趋势，预测未来几年的发展规模、趋势、速度和盈利能力。
2. 识别行业中的重大发展机遇。
3. 评估公司的历史表现，明确其核心资源、能力和竞争优势。
4. 确定公司的未来战略定位。
5. 制定公司的业务发展策略。
6. 规划公司需要发展的战略职能。
7. 探索产品经营之外的资本经营方式，以实现企业的双轮驱动。

1. 对钢构行业进行深入分析，包括市场规模、发展趋势和盈利模式。
2. 评估公司在行业中的地位，分析其历史业绩和核心能力。
3. 基于行业分析和公司评估，制定公司的战略定位。
4. 根据战略定位，设计业务发展策略和战略职能的发展规划。
5. 探索并提出资本经营的方法，以支持产品经营，形成双轮驱动的发展模式。
6. 与客户进行深入沟通，确保战略规划的务实性和可执行性。

1. 明确了钢构行业的发展趋势和**钢构公司在其中的机会。
2. 对公司的历史表现和核心能力进行了全面评估。
3. 制定了一个清晰的未来战略定位，为公司的长期发展指明了方向。
4. 设计了一套创新的业务发展策略和战略职能发展规划。
5. 提出了资本经营的方法，为实现企业的双轮驱动提供了新的思路。
6. 客户对项目的评价非常务实，超出了客户的预期，显示了项目的高度专业性和实效性。

集团公司认识到先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，对于增强企业凝聚力、提高管理水平、打造企业品牌等方面至关重要。面对改革形势和发展环境的深刻变化，公司提出了构建统一的先进企业文化体系，形成了“三维一体”的企业文化建设模式，以适应市场化、企业化、集团化、国际化的发展路径。

1. 构建与集团发展战略相匹配的企业文化体系。
2. 解决“谁来做”、“做什么”和“怎么做”的问题，明确组织管理、核心要素和实施方法。
3. 通过文化体系建设，提升企业的核心竞争力和市场影响力。
4. 形成被集团系统认可的、具有支撑和引领作用的企业文化。

1. 领导机构建设：成立企业文化建设领导小组，统筹企业文化建设工作。
2. 文化建设指导意见：提出指导思想、基本原则和总体目标，明确重点任务和要求。
3. 相关奖惩考评制度：建立奖惩激励机制，将企业文化建设成效纳入绩效考核体系。
4. 核心要素维度：围绕核心价值观、价值信条及文化理念进行系统性重塑。
5. 五大工程实施：包括集团核心理念、经营文化纲要、员工行为规范、品牌体系建设和视觉识别系统建设。
6. 实施方法创新：“1234法”，即一个工作思路、两条推进主线、三大创新方法和四大实施步骤。

1. 成功构建了与集团发展相适应的企业文化体系，明确了企业的使命、愿景和价值观。
2. 通过系统的文化建设，提升了企业的凝聚力和向心力，增强了企业的核心竞争力。
3. 形成了一套完整的企业文化管理制度和奖惩考评体系，促进了企业文化的落地实施。
4. 通过“三维一体”模式，集团的企业文化及品牌形象得到了显著提升，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。

该集团是响应中央和省委、省政府深化事业单位改革的号召，于2021年12月经省委省政府批准成立的省管国有资本投资公司。集团主要负责省战略性矿产资源的勘查开发等关键职责，并在省政府授权范围内运营国有资产。尽管集团在自然资源整合、储备、开发、保护等方面取得了一定成绩，但仍面临现代企业制度不完善、管理制度更新缓慢等问题，这些问题限制了集团的进一步发展。

1. 发展战略规划：制定集团未来五年的发展战略规划，明确发展目标和业务板块规划。
2. 人力资源管理体系：建立和完善人力资源管理体系，优化人才创新机制。
3. 组织架构设计：设计高效的组织架构，提高管理效率，强化专业化管理能力。
4. 人才发展规划：编制符合战略发展的人才发展规划，实施人才全周期管理。
5. 岗位价值评估：开展岗位价值评估，建立岗位价值体系。
6. 职级序列设计：设计职级发展序列，为薪酬绩效优化设计奠定基础。
7. 选人用人机制：建立公开、透明的选人用人机制，确保人岗匹配。
8. 薪酬绩效管理：设计有市场竞争力的薪酬管理体系和绩效考核体系。

1. 现状分析：对集团当前的组织架构、人力资源配置、管理制度等进行全面分析。
2. 战略规划：根据内外部环境研究，制定中长期战略规划和目标。
3. 组织架构优化：设计新的组织架构，明确部门职责，避免管理职能交叉。
4. 人才规划：编制人才发展规划，围绕人才选聘、培养、使用、调整等进行全周期管理。
5. 岗位评估：开展岗位价值评估，建立岗位价值体系。
6. 职级序列构建：构建行政、技术和经营三大发展职级序列。
7. 选人用人：配合集团总部选人用人，引进优秀人才，确保人岗匹配。
8. 薪酬绩效设计：设计薪酬管理体系和绩效考核体系，激励员工提高工作效率。

1. 五年发展战略规划：完成了包括发展环境研究、战略规划、目标设计等内容的五年发展规划。
2. 人力资源管理体系：建立了包含组织架构、人才发展规划、岗位评估、职级序列、选人用人、薪酬绩效等内容的人力资源管理体系。
3. 组织架构优化：实现了管理职能明确、高效协同的组织架构。
4. 人才发展规划：形成了系统的人才发展规划，为人才队伍建设提供了指导。
5. 岗位价值评估体系：建立了标准统一、合理差异的岗位价值评估体系。
6. 职级序列：设计了畅通的职业发展通道和任职资格认证标准。
7. 选人用人机制：建立了公开、透明的人才选拔和使用机制。
8. 薪酬绩效管理体系：设计了具有市场竞争力的薪酬方案和绩效考核体系，激励员工提升工作效率和效果。

某省国资委作为省政府直属的正厅级特设机构，负责监管省级国有资产，推进国有企业改革和重组，以及现代企业制度建设等重要职责。为响应国务院国资委和省委、省政府的指导，省国资委需制定和实施“十四五”规划，以实现国有资本的战略性布局与结构调整。

1. 规划编制：落实“十四五”规划编制工作，确保与国家和省级政府的部署相协调。
2. 战略调整：实施国有资本布局与结构的战略性调整，构建高质量发展目标体系。
3. 改革推进：结合《国企改革三年行动计划》，梳理国企改革的主要任务及推进思路。
4. 国资监管优化：优化以管资本为核心的国资监管体系，提升监管效率和效果。
5. 转变实现：推动从一般企业向一流企业的转变，实现创新驱动、聚集主责主业、市场化运营等四大转变。

1. 现状与环境分析：研究省国资发展现状及发展环境，为规划编制提供依据。
2. 规划指引形成：形成省属国企“十四五”规划指引，明确指导思想、原则、战略和目标。
3. 布局结构调整：优化空间布局和产业布局，调整企业结构和资产结构。
4. 改革任务梳理：系统梳理“十四五”期间国企改革的主要任务及推进思路。
5. 规划报告编制：编制《某省国资发展现状与国资发展环境诊断报告》等关键报告。
6. 实施路径设计：设计加快布局结构调整的思路及路径，确保规划的可操作性。

1. 规划报告完成：完成了《某省国有经济布局优化和结构调整“十四五”规划报告》等关键规划文件。
2. 战略目标明确：明确了省国资国企“十四五”时期的总体发展战略和具体任务。
3. 转变实现：提出了实现从一般企业向一流企业的转变等四大转变的具体措施。
4. 布局结构优化：优化了空间布局、产业布局、企业结构和资产结构，推动国有经济向高端集聚。
5. 改革任务明确：明确了强化创新驱动、推进数字化转型、实施人才强企、深化国企改革、优化国资监管、加强党的建设等六大任务。
6. 监管体系优化：优化了国资监管体系，提高了监管的系统性和有效性。
7. 党的建设加强：加强了国有企业党的建设，为企业改革发展提供了坚强的政治和组织保证。

该省国资委是省政府直属特设机构，负责监管资产规模超2万亿、营业收入超3000亿的省属国有企业。企业业务涵盖交通运输、电力、建筑、食品、化工、能源等多个领域。为响应国家关于高质量发展的号召，省国资委需构建一套评价体系，明确国企高质量发展的指标、标准和方法，同时提出体制机制创新研究方案。

1. 评价体系构建：建立省属国资国企高质量发展的评价体系。
2. 体制机制创新：提出促进国企高质量发展的激励约束机制和政策保障措施。
3. 发展路径研究：明确省属国有企业实施高质量发展的思路与具体战略路径。
4. 监管方式创新：创新国资监管方式，深化体制机制改革。

1. 现状分析：对省属国资国企的发展现状进行深入分析。
2. 政策对接：对接国家和省关于高质量发展的监管要求。
3. 指标体系构建：提出全省国资国企高质量发展评价指标体系。
4. 评价方法设计：设计多维度综合评价体系和评价方法。
5. 机制研究：研究支撑和服务高质量发展的机制。
6. 政策建议：提出高质量发展的政策保障措施建议。

1. 评价体系报告：完成《高质量发展评价体系及体制机制创新研究报告》。
2. 发展路径研究：形成《省属国资国企高质量发展路径及对策研究》。
3. 指标体系构建：构建了对接国家和省级监管要求的高质量发展评价指标体系。
4. 评价方法：提出了横纵结合的评价标准和数字化定量评价方法。
5. 激励约束机制：设计了促进国企高质量发展的激励约束机制。
6. 政策保障措施：提出了高质量国资结构调整引导政策等政策保障措施。

该金控集团是经省政府批准设立的国有大型骨干企业，致力于探索新的发展模式，建立健全现代企业治理体系和全面风险管控体系。集团通过打造四大业务板块和八大组团，形成了多元化的金融服务链条，旨在整合资源，做大实体经济。集团的战略目标是成为多元化金融服务和高质量资产管理的金融控股集团。

1. 产业转型研究：研究省内产业转型、西部产业走廊、新丝绸之路等重大课题，提出金融解决方案。
2. 金融服务模式创新：在新技术环境下，创新金融服务模式，服务于区域战略实现和产业升级。
3. 金控生态链构建：建立以金融服务为核心的金控生态链，提升自身及客户价值。
4. 8+2组团模式设计：构建8+2发展模式，推动省与西部地区经济发展的深入匹配。
5. 战略规划与执行：制定集团未来7年的发展战略，并设计战略实施路径。

1. 区域与政策研究：分析区域经济发展、政策环境和市场趋势。
2. 战略审计：对集团发展进行回顾和战略审计，诊断现有问题。
3. 战略课题研讨：针对重大战略课题进行深入研讨，形成解决方案。
4. 发展模式构建：构建集团的发展模式，包括8+2组团模式。
5. 战略规划制定：制定集团整体战略规划方案和8+2组团模式设计方案。
6. 战略实施规划：规划战略实施的十大工程，确保战略落地。

1. 工作计划：《X金控集团战略咨询项目整体工作计划》。
2. 战略审计报告：《X金控集团发展回顾、战略审计诊断报告》。
3. 常规课题研究：《X金控集团战略规划常规课题研究报告》。
4. 战略研讨方案：《X金控集团重大战略课题研讨方案》。
5. 发展模式构建：《X金控集团发展模式构建》。
6. 战略规划方案：《X金控集团整体战略规划方案》。
7. 组团模式设计：《X金控集团8+2组团模式设计方案》。
8. 战略发展规划：《X金控集团战略发展规划》（不同版本）。
9. 战略实施工程：《X金控集团整体战略实施十大工程》。

该局是西南省会主城区的国资和金融局，负责全区国资国企的重大政策研究、改革重组、国有资产监督管理等工作。区属一级企业4户，资产规模超过1500亿，业务涵盖工程建设、资产运营、地产开发等多个领域。为了引导区属国企服务城市发展战略，加快形成高效率配置和运营城市资源的比较优势，该局提出了构建差异化评价体系、实施对标管理、形成企业精准画像、加强评价结果应用等核心诉求。

1. 差异化评价体系构建：根据企业功能定位和经营特点，构建6大维度为核心的评价体系。
2. 对标管理实施：参照先进企业，评价核心经营指标，激励国企提升管理水平。
3. 企业精准画像形成：梳理国企经营现状、改革成效和问题短板，编制经营评价报告。
4. 评价结果应用加强：将评价结果应用于企业负责人业绩考核，推动经营评价与国资监管工作融合。

1. 现状梳理：深度梳理区属国企的经营现状和改革成效。
2. 评价体系构建：构建差异化的评价体系，包括6大维度和相应的评价指标。
3. 对标分析：实施对标管理，评价核心经营指标，找出差距。
4. 精准画像：形成企业精准画像，编制分报告和总报告，呈现经营亮点和发展短板。
5. 评价结果应用：将评价结果应用于业绩考核，完善考核办法，推动评价与监管融合。

1. 差异化评价体系：构建了以战略支撑、市场经营等6大维度为核心的评价体系。
2. 对标管理方案：制定了合理的对标管理方案，明确了核心经营指标的评价差距。
3. 企业精准画像：形成了区属国企的精准画像，包括分报告和总报告，客观呈现了经营亮点和共性短板。
4. 业绩考核办法：配合修订了《企业负责人经营业绩考核暂行办法》，确保考核与评价导向一致。

该企业自1950年成立，已发展成为集科技创新、技术服务、成果转化、工程实施等业务为一体的大型高科技企业集团。作为多学科、多专业的综合性研究机构，拥有丰富的科研人才和成果。随着时代发展，现有组织结构和运行模式需适应市场化需求，进行深化改革。

1. 现状诊断：全面诊断发展现状、运行模式、组织架构、体制机制等。
2. 板块化模式设计：针对多业务领域，整合资源，打造全产业链竞争能力。
3. 组织架构调整：根据市场发展调整总部组织架构，提高效率。
4. 管控模式优化：形成与市场相适应的管控原则与导向，优化管控功能定位。
5. 总部建设强化：调整总部模式，强化科技集成，服务市场开发和战略规划。
6. 战略绩效管理：建立与公司战略挂钩的绩效管理模式。

1. 现状诊断：调研企业发展现状，识别存在的问题和挑战。
2. 专题研究：进行相关专题研究，包括标杆研究和制度研究。
3. 运作模式设计：设计板块化运作模式，优化业务整合与改制方案。
4. 管控模式设计：设计新的管控模式，包括组织架构和关键岗位建议。
5. 总部建设：规划总部组织能力和运营体系建设。
6. 绩效体系设计：建立战略绩效管理制度，形成绩效管理循环。

1. 《**企业现代企业制度调研诊断报告》
2. 《**企业现代企业制度标杆研究报告》
3. 《**企业现代企业制度专题研究报告》
4. 《**企业板块化运作模式设计》
5. 《**企业管控模式设计》
6. 《**企业部门关键岗位建议》
7. 《**企业战略绩效管理制度》

该省国资委作为省人民政府直属特设机构，负责监管省内国有资产，特别是在能源化工、有色冶金、装备制造等关键竞争性行业及公共服务领域。随着地方经济的转型和市场环境的变化，国资委面临国资布局优化与产业结构调整的挑战。

1. 产业布局概况梳理：理清国有企业产业布局的现状。
2. 优化建议提出：结合市场环境和国资发展目标，提出国资布局优化及产业结构调整的建议。
3. 专业化经营提升：加快省属国有企业结构调整和整合重组，提升专业化经营水平。

1. 现状分析：分析国资布局结构调整的背景，梳理相关政策，总结国资布局方向。
2. 标杆研究：开展国资布局结构调整的标杆研究，学习标杆省份的创新举措。
3. 现状评估：分析省国有资本布局现状，找出短板和弱项。
4. 模型设计：设计国有资本布局应用模型，明确动态调整规则。
5. 调整思路形成：基于研究结论，形成国资布局结构调整的思路及路径。

1. 提供了《该省围绕全面提升专业化经营水平加快省属国有企业结构调整和整合重组研究方案》等核心成果。
2. 明确了国资产业布局、国资企业布局、国资空间布局、多维战略合作等各方面的思路和路径。
3. 为后续30多家省属企业的重组整合提供了思考方向，坚定了国资重组整合的信心与决心。

某州属国有资本运营集团发起，该集团以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，通过股权运作、基金投资等多种方式，盘活国有资产，引导社会资本共同发展。集团拥有10家二级子公司，业务覆盖基建、工程施工、交通运输等多个领域。面对“十四五”时期的发展机遇与挑战，集团需要制定一个全面的战略规划，以解决隐形债务、盘活资产，并明确未来业务发展方向。

1. 制定“十四五”战略规划，明确集团的发展方向和目标。
2. 解决隐形债务问题，确保集团财务健康。
3. 盘活现有资产，提高资产运营效率。
4. 明确未来业务发展方向，促进新产业、新业态、新商业模式的发展。
5. 从债务端、融资端、资产端进行整体结构设计，系统化解决债务问题。

1. 战略规划制定：与集团高层深入沟通，明确“十四五”期间的发展战略和目标。
2. 债务问题诊断：分析集团当前的财务状况，识别隐形债务风险。
3. 资产盘活策略：评估现有资产，设计资产盘活方案，提高资产流动性和运营效率。
4. 业务发展方向：结合州规划及发展，确定集团未来的业务发展重点。
5. 战略落地实施：编制战略落地实施计划，将战略规划转化为具体可执行的任务计划。
6. 管理优化：从战略管理、集团管控、人力资源、安全管理等方面设计战略落地举措。

1. 战略规划：成功制订了集团“十四五”战略规划，明确了发展方向和目标。
2. 债务化解方案：设计了从债务端、融资端、资产端的整体结构化债务化解方案，有效解决了隐形债务问题。
3. 资产运营效率提升：通过资产盘活策略，提高了集团资产的运营效率和资本回报。
4. 业务发展明确：明确了集团未来业务发展的重点领域，促进了新产业、新业态的发展。
5. 战略落地实施：编制了战略落地实施计划，将战略规划转化为具体的年度任务计划，确保了战略的有效执行。
6. 管理优化：从多个管理维度设计了战略落地举措，提升了集团的管理水平和运营质量。

该投资集团是依托母公司在基础设施建设领域的领先地位，拥有丰富的项目资源、投融资能力、高素质的人力资源以及全球业务网络。公司在城市综合开发、交通建设、房地产、金融等多个领域取得了显著的经济效益和社会效益。面对“十四五”期间的新挑战和机遇，公司需要制定相应的人力资源规划，以支撑其战略目标的实现。

1. 开展人才能力分析与评估，了解现有人力资源状况。
2. 制定“十四五”期间的人力资源规划与发展目标。
3. 明确国企三年改革、三项制度改革、中长期激励、人力资源机制创新等重点工作。
4. 设计保障规划实施的具体措施。

1. 需求调研：收集公司当前人力资源状况和未来发展战略信息。
2. 人才分析：对公司人才进行能力分析与评估，确定人才发展需求。
3. 规划制定：依据调研结果，制定人力资源规划与发展目标。
4. 战略实施：设计“1335”人力资源战略，包括核心目标、队伍建设、转变方向和五大工程。
5. 方案设计：针对国企改革、激励机制创新等重点工作，设计具体实施方案。
6. 培训与宣贯：对公司管理层和员工进行人力资源规划的培训和宣贯。
7. 监督与评估：建立监督机制，定期评估规划实施效果，确保目标达成。

1. 核心成果：《XXX有限公司“十四五”人力资源规划》文件，明确了公司未来五年的人力资源发展方向和目标。
2. 历史回顾：《XXX“十三五”规划执行情况回顾与总结》，总结了上一个五年规划的执行情况和经验教训。
3. 专题研究：《X有限公司人力资源专题和标杆案例研究报告》，提供了行业内人力资源管理的先进经验和做法。
4. 实施计划：《XXX有公司人力资源规划辅导实施计划》，为人力资源规划的实施提供了详细的行动指南和时间表。
5. 战略实施：通过实施“1335”人力资源战略，公司人力资源管理向价值创造型、服务赋能型、人力资本增值型转变。
6. 五大工程：成功启动并推进干部管理、人才队伍建设、绩效考核、市场化激励、人力资源数字化五大工程，为公司战略目标的实现提供了人力资源保障。

XX开投集团作为XX市人民政府直属的国有独资公司，自1997年成立以来，一直是市政府重要的投资主体和资本运营机构。集团以能源、区域开发建设与运营、社会民生产业为主要投资方向，并积极探索金融产业，对促进当地社会经济发展做出了重大贡献。随着国资国企改革的深入，集团面临管控体系优化、绩效考核和薪酬激励机制改革的需求。

1. 优化集团管控体系，以更好地承接集团战略，提升管控效率。
2. 针对绩效考核体系存在的问题，设计战略性绩效考核机制，强化考核指标与战略的关联。
3. 改革薪酬激励机制，构建市场化和差异化的薪酬体系，激发组织和员工活力。

1. 现状评估：对现有的管控体系、绩效考核和薪酬激励机制进行全面评估。
2. 需求分析：与集团管理层沟通，明确改革的核心需求和目标。
3. 方案设计：设计差异化的管控模式，战略性绩效考核体系和差异化薪酬激励体系。
4. 实施计划：制定详细的改革实施计划，包括时间表、责任分配和预期成果。
5. 培训与宣贯：对集团员工进行改革方案的培训和宣贯，确保改革理念的理解和接受。
6. 监督与评估：建立监督机制，定期评估改革实施效果，及时调整优化方案。

1. 管控体系优化：成功优化了集团管控体系，提升了管控效率，更好地承接了集团战略。
2. 绩效考核体系：建立了与战略紧密挂钩的战略性绩效考核体系，提高了考核的科学性和有效性。
3. 薪酬激励体系：构建了市场化和差异化的员工宽带薪酬体系，激发了员工的工作积极性和创造力。
4. 入选典型案例：通过改革，集团成功入选国务院国资委国企改革三年行动专项典型，成为国企改革的标杆。
5. 管理提升：通过绘制四大主业优化布局战略蓝图，搭建三级管理架构，优化差异化考核机制等措施，塑造了企业发展转型的新优势。

该集团是省委、省政府为了创新投融资机制和推动全省产业发展振兴，按照“1+N”模式组建的省属国有企业。集团成立17年来，主要从事投融资和资产经营管理，致力于实现国有资产的保值增值。随着集团由省级综合性投融资平台改组为国有资本运营公司，集团需要明确与金融控股、产业引领、国企改革三大平台间的关系，并建立“1+3”复合型总部，以适应新的发展战略。

1. 重塑集团管控思路，以适应集团转型发展战略。
2. 构建“1+3”复合型总部，明确集团总部与三大平台的定位、角色和核心职能。
3. 设计集团与子公司权责界面，优化管控模式、架构和流程机制。
4. 形成集团总部引领服务，金控、产投、改革三大平台互动的新型运作模式。
5. 个性化设计三大平台的运作模式，承接集团战略模式。
6. 优化组织架构，调整至三层架构，成立多层次委员会优化治理和管理。

1. 现状评估：对集团现有的管控模式、架构和流程机制进行全面评估。
2. 战略再确认：基于集团转型发展战略，重新确认集团管控思路。
3. 总部构建：构建“1+3”复合型总部，明确各平台的职能和互动关系。
4. 组织结构设计：优化设计总部组织结构，形成生态价值型总部。
5. 运作模式设计：为三大平台设计个性化的运作模式，承接集团战略。
6. 架构调整：从两层架构逐步调整至三层架构，优化治理结构。
7. 管控模式设计：设计五维度的厂谱管控模式，包括治理、控制、内控与风险、协同与服务、超系统管理。
8. 制度流程优化：优化制度流程体系，确保管控模式的有效实施。
9. 导入与实施保障：设计管控导入与实施保障体系，保障集团管控落地。

1. 战略评估报告：《XX集团战略评估及管控诊断报告》，为管控优化提供了依据。
2. 顶层设计报告：《XX集团管控体系顶层设计研讨报告》，明确了管控体系的顶层设计。
3. 运作模式设计报告：《XX集团三大功能运作模式设计报告》，为三大平台的运作提供了指导。
4. 组织架构优化报告：《XX集团组织架构优化设计报告》，优化了集团的组织架构。
5. 管控模式设计报告：《XX集团管控模式设计报告》，设计了集团的管控模式。
6. 总部结构优化报告：《XX集团总部组织结构优化设计报告》，优化了总部组织结构。
7. 生态价值型总部建设方案：《XX集团生态价值型总部建设方案》，构建了生态价值型总部。
8. 管控子体系设计方案：《XX集团管控子体系设计方案》，为管控子体系提供了设计方案。
9. 管控机制设计方案：《XX集团管控机制设计方案》，设计了管控机制。
10. 核心管控制度流程优化建议：《XX集团核心管控制度流程优化建议》，优化了核心管控制度流程。
11. 分步导入方案：《XX集团管控体系分步导入方案》，为管控体系的实施提供了分步导入方案。

该城建集团作为区政府直属的国有企业集团，自2001年成立至今，已经发展成为集城市建设、运维、开发为一体的综合型城市运营服务商。集团通过多元化的业务探索，积累了丰富的城市基础设施建设、资源开发和运维保障经验，并在转型发展中进入了加速推动阶段。面对经营性资产较少、品牌影响力不足的挑战，集团寻求通过战略规划与资产盘活来实现更高效的发展。

1. 盘活低效无效资产，如安置房，提升资产收益率。
2. 打造地铁上盖物业、园区转型、地产开发业务的标杆项目。
3. 布局“走出去”发展战略，提升集团品牌知名度和影响力。
4. 加速城市基础设施建设和资源开发经营板块的市场化转型。
5. 构建支撑区域发展的平台支柱，形成产城融合新格局。

1. 现状评估：对集团现有的业务和资产进行全面评估。
2. 战略规划：制定“十四五”战略规划，明确发展方向和目标。
3. 资源整合：挖掘和整合内外部资源，深化政企合作，形成资源聚集。
4. 战略融合：对接国家级、省级、区域性发展战略，创新商业模式。
5. 平台聚合：构建城市功能升级、资源激活、服务集成、投融资保障等平台。
6. 五化发展：推动集团向专业化、品牌化、高效化、多元化、资本化方向发展。
7. 产业组合：围绕城市建设进行新布局，构建城市建设运营服务综合平台。
8. 行动方案：制定战略落地的十大工程和三年行动方案。

1. 战略与管控诊断报告：《城建集团战略与管控诊断报告》，为集团提供了战略调整的依据。
2. 发展重点研究：《城建集团发展重点专题研究》，明确了集团发展的重点领域和方向。
3. “十四五”战略规划：《城建集团“十四五”战略规划》（PPT版及DOC版），为集团未来五年的发展提供了蓝图。
4. 资产盘活与上市规划：《城建集团资产整合盘活与上市专项规划》，为盘活资产和提升资产收益率提供了方案。
5. 战略落地工程：《城建集团战略落地十大工程》，明确了战略实施的关键行动和项目。
6. 改革行动方案：《城建集团改革三年行动方案》，为集团的改革和发展提供了具体的时间表和路线图。

该省级国资管理运营公司是一家多元化的资产管理企业，涉足资产管理、股权运营、房地产开发、不良资产处置等多个领域。公司在省政府和省国资委的指导下，承担着推动国资国企改革、提高国有资本运营效率的重要任务。公司需发挥国有资本运营功能，以促进本省国资国企改革，同时有效管理与处置不良资产，确保国有资产的保值增值。

1. 发挥国有资本运营功能，推动省内国资国企改革。
2. 前瞻性地识别并管理资本运营平台的风险点。
3. 制定并实施风险预警措施，为国资国企改革提供借鉴。
4. 加强对参控股企业的管理，提升运营效率。
5. 编制专题报告，系统阐述公司在国资国企改革中的作用和策略。

1. 现状分析：评估公司当前的发展状况、功能定位和发展战略。
2. 专题研究：开展国资国企改革相关专题研究，包括改革总揽、现状分析、公司研究等。
3. 风险识别：识别资本运营平台运营中的风险点，并制定风险管理措施。
4. 风险预警：建立风险预警系统，提前防范和应对潜在风险。
5. 政策建议：提出政策建议，推动资本运营平台更好地落地和发展。
6. 报告编制：编制专题报告，形成推动国资国企改革的系统方案。

1. 专题报告：《该集团作为国资运营公司推动该省国资国企改革专题报告》的完成，为公司在国资国企改革中的角色和策略提供了明确指导。
2. 风险管理：建立了一套风险识别和管理机制，提升了公司对运营风险的应对能力。
3. 政策建议：提出了一系列政策建议，为国资国企改革提供了实践指导和参考。
4. 改革推动：通过专题报告和风险管理措施，有效推动了省内国资国企的改革进程。
5. 运营效率提升：加强了对参控股企业的管理，提高了国有资本的运营效率。

该公司是西部某国资委直接监管的重要国有独资企业，利用国家“一带一路”战略机遇，致力于加快经济发展方式的转变和经济效益的提升。通过一系列措施如股权调整、收购、资源重组等，公司正致力于打造国有资本运营平台。公司注册资本高达50亿元，拥有7000多名员工，资产总额达到120.9亿元。业务涵盖生态新农业、能源化工、民爆、商贸物流等多个领域。

1. 盘点现有人才队伍状况，诊断人力资源管理现状。
2. 制定与企业未来战略发展相匹配的人才发展规划。
3. 建立人才创新机制，搭建人才发展体系。
4. 引进市场化高层次人才，吸引各层次专业人才。
5. 建设员工晋升通道，提升企业竞争力。

1. 现状评估：对企业的人才队伍和人力资源管理体系进行全面评估。
2. 战略对接：将人才发展规划与企业未来战略紧密结合。
3. 人才盘点：对关键岗位和关键人才进行需求分析和储备规划。
4. 机制建设：建立“选、育、引、用、留”的人才管理机制。
5. 培养模式：设计多通道职业发展模式和多层次人才培养模式。
6. 激励机制：形成市场化关键岗位人员和职业经理人的引进与激励机制。
7. 培训课程：针对性设计系列培训课程，建立多元化培养方式。

1. 人才发展规划：完成了基于战略的人才队伍发展规划，为企业提供了清晰的人才发展蓝图。
2. 人力资源体系优化：优化了企业的人力资源管理体系，提升了管理效率和效果。
3. 人才管理机制：建立了科学的人才管理机制，增强了企业活力和竞争力。
4. 职业发展模式：构建了多通道的职业发展模式，为员工提供了多元化的成长路径。
5. 人才培养模式：建立了多层次的人才培养模式，加强了人才的系统培养。
6. 人才引进与激励：形成了市场化的人才引进与激励机制，有效吸引和留住关键人才。

该省作为中国西南区域的领头羊，拥有雄厚的国有资产和多家上市公司。国资委在推进国有企业改革、提升效益、高质量发展方面取得了显著成效，并通过重大专项改革深化国企改革三年行动。未来，国资委计划进一步加快国资布局结构调整，深化国资国企改革，加强科技创新，并提升国资证券化水平。

1. 推进人才强省建设，服务发展，实现人才优先。
2. 创新人才发展体制机制，全面提升人力资源素质。
3. 推动人口大省向人力资源强省转变，促进人才活力释放。
4. 加强和改进团结教育服务人才工作，健全党管人才领导体制。
5. 构建“人才+项目+平台”的人才培养开发体系。

1. 现状诊断：对全省企业经营管理人才现状进行全面诊断。
2. 需求分析：分析人才发展需求，对接该省的发展战略。
3. 方案设计：设计经营管理人才建设规划方案，包括人才培养、引进、使用、激励等。
4. 机制建设：建立和完善人才培养开发机制，构建“人才+项目+平台”体系。
5. 运行机制：规范人才工作运行机制，加强重点工作的督办落实。

1. 人才现状诊断：完成了对全省企业经营管理人才现状的全面诊断。
2. 人才培养开发机制：完善了全省企业人才培养开发机制，为人才发展提供了系统支持。
3. 人才培养开发体系：构建了“人才+项目+平台”的人才培养开发体系，促进了人才与项目的深度结合。
4. 运行机制规范：规范了人才工作运行机制，提高了人才工作的效率和效果。
5. 重点工作落实：加强了重点工作的督办落实，确保了人才项目的顺利进行。
6. 人才队伍建设：以优秀企业家和职业经理人为重点，推进了企业经营管理人才队伍建设。

该城发集团成立于2020年，是一家涵盖工程建设、公路管理、园林绿化、土地整治等多领域的城市发展企业。作为城市建设的主力军和产城融合发展商，集团在兼顾政府功能与市场经营的同时，需要平衡功能性基础设施建设与盈利性市场化资产经营的关系。

1. 兼顾政府与市场，平衡功能性与盈利性资产经营。
2. 发挥城市建设与产城融合的双重角色。
3. 顶层设计整体战略，为未来发展谋篇布局。
4. 明确治理机制和议事规则，优化制度流程和管控体系。

1. 组建进展复盘：复盘城发公司的组建进展，诊断现有战略和运营状况。
2. 战略专题研究：进行战略专题研究，探讨发展模式，明确产业方向。
3. 项目分析：构建项目库，进行项目可行性分析，规划产业板块发展战略。
4. ‘十四五’规划编制：编制‘十四五’战略发展规划，包括政府汇报版、外部宣贯版和内部宣贯版。
5. 战略落地与改革：设计战略落地工程，制定上市导向的改革发展行动规划，优化战略管理体系。
6. 治理管控体系建设：建设集团化管理体系，设计管控权责界面，优化公司治理模式。

1. 战略诊断报告：《某市某城发公司战略诊断报告》，为战略调整提供了依据。
2. 战略规划课题研究报告：《某市某城发公司战略规划常规课题研究报告》和《重点专项课题研究报告》，明确了战略发展方向。
3. 项目库构建方案：《某市某城发公司项目库构建方案》，为项目投资与管理提供了系统方案。
4. ‘十四五’战略发展规划：《某市某城发公司“十四五”战略发展规划》，为未来五年的发展提供了详细规划。
5. 战略落地与改革行动规划：《某市某城发公司战略落地十大工程设计》和《三年改革发展行动规划》，确保战略有效实施。
6. 治理管控体系建设方案：《某市某城发公司集团化管理体系建设方案》等，优化了集团治理结构和管理流程。
7. 战略定位明确：确立了城市建设排头兵、综合运营服务商、产城融合先锋队等战略定位。
8. 五新发展路径：提出了国企改革创新、商业模式创新、联盟合作创新、资本运作创新和横向协同创新的发展路径。
9. 核心能力提升：实现了盈利能力、影响力、内部活力、控制力、抗风险能力的综合提升。
10. 新城发展战略：以服务新城发展、实现产城人融合为核心，推动了新城战略目标的实现。

公司是一家成立于1992年的国有企业，位于南宁高新区，主要负责国有资产运营、基础设施项目投资建设等。随着国家宏观经济政策的调整和国企改革的深入，公司亟需从“全民所有制”向“公司制”转变，以适应新时代的发展要求。

1. 提供企业改制咨询服务，包括宏观经济、政策趋势、区域发展的综合性分析。
2. 明确国企在未来改革发展中的方向，理解投融资平台的使命与责任。
3. 制定公司转型的目标与要求，进行战略规划。
4. 设计改制方案，确保顺利实施，并建立现代法人治理结构。
5. 确立党组织在治理结构中的核心地位，促进企业高效运转。

1. 现状诊断：对总公司及分公司的发展现状进行全面诊断。
2. 改制方案设计：设计总公司及分公司的改制方案，包括公司名称、注册地址、经营范围等。
3. 法人治理结构建设：为改制后的总公司设计三会一层的现代法人治理结构。
4. 党建与治理融合：推动党建与公司治理的融合，确保党组织的政治核心和领导核心地位。
5. 改制方案实施：提出改制方案实施步骤，编制公司改制方案，推动法人治理结构完善。

1. 诊断报告：《总公司诊断报告》和《分公司诊断报告》，为改制提供了现状依据。
2. 改制方案：《总公司改制方案》和《分公司改制方案》，明确了改制的具体措施和步骤。
3. 法人治理结构设计方案：《总公司法人治理结构设计方案》，为建立现代企业制度提供了指导。
4. 改制实施方案：确定了公司制改制实施方案，包括产权结构设置、债权债务处理等关键事项。
5. 现代企业制度：构建了具有中国特色的“四会一层”国有企业法人治理结构，优化提升了公司治理。
6. 改制工作明确：明确了改制工作的重难点，制定了切实可行的改制方案。
7. 治理结构优化：优化了企业治理结构，实现了与现代企业制度的对接。
8. 国企改革深化：深化了国企改革，推动了产权变革的有序开展。
9. 政策和资源支持：争取了高新区党工委、管委会、财政局层面的政策和资源支持，为企业发展提供了保障。

该公司是一家国有控股的上市公司，以餐饮服务和食品加工为两大支柱产业，拥有超过16亿元人民币的资产总额和近6亿的总股本。作为一家拥有多家“中华老字号”品牌和多个国家级、省级非物质文化遗产的企业，公司在体制机制、人员管理和品牌打造方面面临挑战。为响应市委、市政府的国企改革要求，公司寻求通过混合所有制改革（混改）及中长期激励方案设计来解决现有问题。

1. 梳理混改战略目标，明确混改的可行性和必要性。
2. 创新混改模式，选择适合公司经营机制和员工激励的混改方案。
3. 设计混改程序，分析及防范混改风险。
4. 建立市场导向的法人治理机制和体制。
5. 探索激励机制创新，激发企业活力，提高运行效率。

1. 现状评估：对公司的经营现状进行全面评估，包括体制机制、人员结构和品牌价值。
2. 混改目标梳理：基于国有企业改革政策和环境，明晰混改目标。
3. 混改模式设计：创新分类混改模式，确定混改方案和路径。
4. 风险分析与防范：设计混改过程程序，对潜在风险进行分析和防范。
5. 法人治理机制建设：建立清晰的法人治理结构，确保权责对等和运转协调。
6. 激励机制创新：结合混改目的和行业特征，完善选人用人和激励约束机制。

1. 发展诊断报告：《公司发展诊断报告》(PPT)，为混改提供了现状依据。
2. 混改标杆案例研究：《公司混合所有制改革标杆案例研究》（PPT），提供了行业内外混改的成功案例。
3. 混改设计方案：《公司混合所有制改革设计方案》(PPT)，明确了混改的具体方案和实施步骤。
4. 治理模式设计方案：《公司混改企业治理模式设计方案》(PPT)，为建立现代企业治理结构提供了指导。
5. 委派人员管理制度：《公司混改企业委派人员管理制度》(WORD)，规范了混改后的人员管理。
6. 机制创新建议：《公司混改机制创新建议》（PPT），提出了创新的激励和约束机制。
7. 中长期激励体系：《公司混合所有制企业中长期激励体系》（PPT)，建立了激发企业活力的激励体系。
8. 操作落地推进计划：《公司混改操作落地推进计划》（DOC)，确保混改方案的顺利执行。
9. 向上营销版实施方案：《公司混合所有制实施方案<向上营销版>》(PPT)，为混改后的市场推广提供了方案。

该集团是全球领先的特大型基础设施综合服务商，业务涵盖交通基础设施投资建设运营、装备制造、城市综合开发等，提供一站式解决方案和综合服务。作为世界500强企业，集团在多个领域处于全球领先地位，并拥有在香港、上海两地上市的子公司。面对新的市场环境和国企改革要求，集团需要通过组织架构和管控优化来释放新的发展动能。

1. 明确国有资本投资公司的职能定位，引领产业创新探索。
2. 完善不同产业板块的差异化管控界面设计。
3. 提升集团整体管控水平，释放改革发展新动能。
4. 优化集团组织架构及组织管控。

1. 管控模式优化：对集团管控进行梳理与诊断，提出优化方案。
2. 组织架构设计：拟定集团组织架构优化调整方案，明确管理层级功能定位及职能。
3. 管理流程与制度设计：优化设计管理流程、工作流程及基本制度。
4. 协同体系运行设计：构建集团整体运行方式，明确集团与下属板块的协同关联点，设计咨询成果导入实施方案。

1. 管控优化报告：《集团管控优化报告》(PPT)，提供了管控优化的详细分析。
2. 管控模式设计报告：《集团管控模式设计报告》（PPT)，明确了集团管控模式。
3. 权责界面设计报告：《集团管控权责界面设计报告》(PPT)，设计了管控权责界面。
4. 管控权责管理手册：《集团管控权责管理手册》(DOC)，提供了管控权责的操作指南。
5. 管控正面清单：《集团管控正面清单》（DOC)，设定了集团管控的正面清单。
6. 成员企业负面清单：《集团成员企业负面清单》(DOC)，为所属企业设定了负面清单。
7. 组织架构优化调整报告：《集团组织架构优化调整报告》(PPT/DOC)，规划了集团的组织架构优化。

该省国资委作为省人民政府直属特设机构，负责贯彻党中央关于国有资产监督管理工作的方针政策和决策部署。在当前国资国企改革的大背景下，该委面临从传统的“管企业”向“管资本”转变的重要任务，以提升国资监管的效率和效果，促进国资高质量发展。

1. 明确以“管资本”为主的监管内容和方式。
2. 实现省属国资、省属企业两套指标的整合。
3. 融合国务院国资委的四个维度指标，包括管投向、管流转、管安全、管收益。
4. 研究成果需符合国家政策要求，能够应用于国资委“十四五”规划。

1. 内涵解读：深入解读“管资本”和高质量发展的内涵，明确监管理念、重点、方式和导向。
2. 理论依据：研究国有产权理论、委托代理理论等，为评价指标体系提供理论支撑。
3. 案例研究：分析浙江、山西、湖南、云南、福建等地国资监管的新模式和经验。
4. 目标任务：明确优化国有资本布局、提高资本运作效率等目标任务。
5. 评价指标：设计评价指标体系，涵盖国资布局、资本功能、资本效益、国资监管、机制创新五个维度。
6. 推进建议：提出优化国资布局、放大资本功能、激发企业活力、完善公司治理等建议。

1. 内涵解读：提供了“管资本”和高质量发展的详细解读，为监管提供了清晰的方向。
2. 理论依据：确立了国有产权理论和委托代理理论在国资监管中的应用。
3. 案例研究：总结了多个省份国资监管的创新模式和实践经验。
4. 目标任务：明确了国资监管的具体目标和任务，为监管工作提供了行动指南。
5. 评价指标：构建了一套科学、系统的高质量发展评价指标体系，为监管提供了量化工具。
6. 推进建议：提出了一系列针对性的建议，为国资监管的优化和改革提供了实施路径。

某市国有资产监督管理委员会是某市人民政府直属特设机构，负责监督管理成都市属国有企业国有资产，推动国有经济布局和结构调整。面对市场化改革的要求，市国资委需要构建和优化国资经营评价体系及机制，以提高资源配置效率和企业经营效率。

1. 构建以效率为导向的国资经营评价体系。
2. 从多个维度对企业进行综合评价，包括战略支撑、市场经营等。
3. 制定“一企一策”的实施方案及评分细则。
4. 编制企业分报告和总报告，反映企业经营效率状况。
5. 通过评价诊断，提出改进建议，促进企业改革发展。

1. 调研诊断：对下属六家公司进行调研，访谈约100人，阅读大量资料，出具调研诊断报告。
2. 人力资源规划：收集、汇总、分析员工数据，明确集团员工数量和结构。
3. 体系设计：设计国资经营评价体系1.0版，明确评价指标和标准。
4. 试点实施：选择一户企业作为试点，完成首份六维度评价报告。
5. 全面覆盖：推广至所有市属企业，完成评价报告和总报告。
6. 持续改进：根据反馈和成效，持续优化评价体系，推出2.0版。

1. 成功构建并优化了国资经营评价体系，提高了国资监管的针对性、有效性、系统性。
2. 促进了国有企业的改革发展，通过评价发现问题并推动整改，倒逼企业转换经营方式。
3. 改进了国资监管，将经营评价作为管资本的重要方式，提高了监管效能。
4. 加强了改革赋能，支持企业市场化配置和运营资源，优化了国资国企改革发展外部环境。
5. 获得了市领导、国资监管机构和被评价企业的高度肯定，评价体系的创新做法获得国务院国资委的专题经验通报和表扬。

市国资委作为市人民政府直属特设机构，负责国有资产监督管理工作，贯彻党中央关于国有资产监督管理工作的方针政策和决策部署。为落实昆明市委、市政府的工作要求，国资委急需建立一流企业要求下的国资布局与国企整合重组，以提升国资监管效能和国企市场竞争力。

1. 协助昆明市国资委建立国资布局与国企整合重组架构规划。
2. 提供“一企一策”的具体方案建议，包括整合重组的路径、方式和方法。
3. 针对整合重组可能导致的问题，提出应对方案。
4. 围绕国资国企改革目标任务，重塑市管国企集团管控体系。
5. 以治理为核心的现代企业制度的建设建议。

1. 调研与诊断：启图咨询组织专业团队对市国资及监管的24家市属企业进行调研，深入分析国资改革、整合重组的困境与难点。
2. 战略规划：制订昆明市国资委监管国企的战略规划、主业范围和优化层级建议。
3. 重组预案设计：对数家平台公司进行深度改革，包括战略、治理结构、管控模式、人才队伍打造等方面的设计。
4. 资源整合：推动市属投融资平台公司由纯投融资平台模式向“投融资平台+实体产业链”模式转变。

1. 成功提出深入推进全市国有企业供给侧结构性改革的方案，构建具有市场竞争力的现代高新产业体系。
2. 明确了国有资本投资公司和资本运营公司的定位、职责和运营模式，建立了以管资本为主的授权经营体系。
3. 提出了“2+6”主平台集团一企一策方案的远景方案，形成了推进总策略。
4. 针对整合重组可能导致的问题，建立了完善协调运转的法人治理机构，并进行了前置性方案设计。
5. 为昆明市国资委设计了一系列保障措施提升国资监管效能，实现了监管企业经济基本盘稳固和市场竞争类企业稳步发展的良好局面。

某股份有限公司是一家世界500强的特大型多功能企业集团，业务包括基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发等。尽管公司已经建立了传统内控体系，但面临流程效率低下、子公司核心职能管理困难、关键流程执行难度大、权责界定不清晰等问题，因此需要重新构建一个更加高效和全面的风险管理与内控体系。

1. 效率提升：解决流程效率低下的问题，提高企业运作效率。
2. 管理强化：强化对子公司核心职能的管理能力。
3. 流程执行：确保关键流程能够得到有效执行。
4. 权责明确：明确权责界定，避免管理混乱。
5. 风险管理：建立全面风险管理体系，提升风险管理能力。

1. 战略规划分析：从集团整体战略出发，系统分析集团及子公司的战略规划。
2. 管控现状分析：分析集团管控现状，为解决管控风险打下基础。
3. 风险管理原则确定：确定风险管理原则，包括风险管理目标和风险偏好度等。
4. 风险与内控现状诊断：诊断企业全面风险管理与内控现状，找出问题所在。
5. 风险评估：收集风险初始信息，识别全部风险及核心风险，进行风险评估。
6. 内控体系建设：梳理或设计企业现有流程，优化流程缺陷，修订内控制度。
7. 组织架构设计：优化调整组织架构，增加风险管理部门，明确风险管理职责。
8. 风险管理文化建设：构建风险管理文化，并纳入企业文化。
9. 信息系统建设：建设全面风险管理信息系统，提高风险管理自动化和智能化水平。
10. 体系运行与维护：设计运行与维护机制，定期进行全面风险管理成熟度评估。

1. 体系完整性：建立了一个完整、先进的全面风险管理与内控体系。
2. 效率提升：通过优化流程和内控体系，显著提升了企业运作效率。
3. 管理强化：子公司核心职能得到有效管理，关键流程得以顺利执行。
4. 权责明确：权责界定清晰，管理更加有序。
5. 风险管理能力提升：全面风险管理体系的建立极大提升了企业的风险管理能力。
6. 文化建设：风险管理文化得到宣贯和执行，成为企业文化的一部分。
7. 信息系统实现：实现了风险管理与内控的自动化、智能化、职能化。
8. 运行维护机制：建立了有效的体系运行与维护机制，保障体系的持续改进和优化。
9. 客户高度评价：某股份有限公司领导班子对项目成果给予了高度评价，并计划扩大试点范围，加快全面风险管理与内控体系的建设工作。

某集团于2003年5月在海外证券交易所挂牌上市，随着公司的发展壮大，原有的内部控制制度逐渐无法满足现代企业管理的需求，特别是与企业效益最大化的目标相悖，限制了公司的进一步发展。此外，公司管理层结构复杂，存在权限划分不清晰、二级单位利益优先于整体利益等问题。

1. 管理层结构优化：简化管理层结构，清晰划分高层领导权限。
2. 整体利益重视：改善二级单位对公司整体利益的忽视态度。
3. 内部控制制度完善：建立完整的内部控制制度体系，解决职责不明确和制度随意性问题。
4. 符合监管要求：遵循《萨班斯-奥克斯利法案》和COSO框架，满足上市地监管机构的要求。

1. 风险数据库制定：系统辨识集团面临的风险，进行定性和定量分析，明确核心风险，并建立风险数据库。
2. 内部管控与业务流程梳理：系统梳理集团层面和业务单位层面的主要管控与业务流程，进行风险分析，找出风险点和控制缺口。
3. 制度补充与修订：个性化设计内部控制制度手册，详细规定公司组织机构、内部控制方法、基础工作、授权体系等。
4. 沟通与培训：与集团管理层、各部门及二级单位负责人等进行多次沟通和培训，提高员工对内部控制必要性的认识。

1. 内部控制体系建立：成功建立符合上市监管要求的内部控制体系。
2. 管理层结构优化：管理层结构得到简化，高层领导权限划分清晰，减少了越权及干预情形。
3. 整体利益重视提升：二级单位开始重视公司整体利益，减少了对自身利益的过分关注。
4. 内部控制制度完善：形成了一个完整的内部控制制度体系，职责明确，减少了制度的随意性。
5. 风险管理能力增强：通过风险数据库的建立和风险分析，增强了对风险的管理能力。
6. 员工意识提升：通过沟通和培训，提高了员工对内部控制必要性的认识，促进了内部控制体系的顺利实施。
7. 外部审计通过：以无例外事项的优异表现通过了外部审计，显示了内部控制体系的有效性。
8. 管理水平与企业形象提升：内部控制体系的建立不仅符合了监管要求，也提升了集团公司的内部管理水平和企业形象。

• 企业概况：该央企是中国资产最大、收入最多的老牌国有能源企业，曾具有国家行业行政管理职能的垄断性国有公司。
• 改革需求：由于长期计划经济条件下，企业未建立完善的出资人制度，存在产权不清晰、治理结构不规范、经营机制陈旧等问题，不适应市场经济环境。
• 改革行动：根据国资委的改革部署，企业进行了国有资产战略性调整和大规模资产重组，转变为国家授权投资的机构和国家控股公司。

1. 管控模式：需要明确对不同类型子公司（独资、全资、控股、参股）的管控模式。
2. 管理内容：当前股权管理内容单一，需扩充至战略、财务、人事等全方位管理。
3. 决策流程：职能部门参与决策的流程和机制不健全，需规范。
4. 机构职责：股权管理机构的定位、职责与权限需强化。
5. 代表机制：缺乏对出资人代表的聘用、考核、激励机制。

1. 调研与资料研究：启图项目组通过调研和资料研究，分析集团总部的股权管理现状。
2. 案例研究：借鉴其他大型企业集团的管控模式，结合该集团现有股权管理模式。
3. 方案设计：提出完善与优化的方案，确立出资人管理模式。
4. 模型构建：定制“12331”模型，作为股权管理体系的理论分析平台。
5. 实操性文件：完成《股权管理信息系统改进方案设计》等实操性文件。

1. 管控模式确立：成功确立了出资人管理模式，获得客户的高度认可。
2. 管理优化：股权管理更为科学、全面与可操作。
3. 战略思路：明确了石油勘探开发、加工、销售产业链整合功能，以及资本运作国际化扩张的战略思路。
4. 管理创新：强调以资本运作为核心，以战略股权管控为抓手，以管理创新为手段进行集团核心竞争力强化。
5. 客户评价：客户资本运营部总经理对启图的管控咨询服务给予高度评价，认为其专业团队和严谨实操方案对企业改革有强有力的推动作用。

XX省作为西部地区的重要省份，其国资委作为省政府直属的正厅级特设机构，肩负着监管和优化全省国有资产的重要职责。目前，XX省的国有资产总额已超过3.3万亿，其中省属企业资产总额超过7000亿元，且有3家企业资产总额超过亿。面对如此庞大的资产规模，如何优化国资布局和调整产业结构，成为了XX省国资委亟需解决的问题。

1. 国资布局优化与产业结构调整：核心需求是提升国有经济的整体效率和竞争力。
2. 问题识别与需求解读：需要对XX省国有经济的“十三五”期间进行整体回顾，明确当前国资布局及产业结构存在的问题。
3. 解决方案提供：需要提供针对性和个性化的解决方案，以应对不同企业及行业的特点。

1. 三层级框架确立：确立了国资委、潜在平台型公司、潜在产业集团的三层级框架。
2. 个性化调研访谈：
   • 在启图创新中心的支持下，对省属49家企业进行了初步调查和信息收集。
   • 根据标准化和企业行业特点，提供了个性化的前期调研问卷。
   • 在访谈调研过程中，根据小组成员的能力、特长和精神状态分配工作内容。
   • 实施了与国资委及各省属企业的点对点沟通，确保了工作的高效推进。
3. 同业竞争专项课题：针对同业竞争问题进行了深入研究。
4. 培训与成果展示：进行了初步成果的展示和相关培训，以灌输新的知识和理念。

1. 优化国资布局，提升国有资产的管理效率和市场竞争力。
2. 调整产业结构，促进经济的可持续发展。
3. 解决同业竞争问题，提高行业整体的协同效应。
4. 通过培训和成果展示，提升国资委及相关企业员工的专业能力和对新策略的接受度。

2016年10月，某市国资委针对非经营性资产的管理与运营进行了重新定位，以适应国有企业职工家属区“三供一业”的需求，同时响应国有资本运营试点和国有资产保值增值的目标。在此背景下，XX集团应运而生，由实业公司转型为资本运营公司，成为该市首个也是唯一一个专门从事国有非经营性资产管理与运营的国有独资企业。

1. 资本规模和业务领域扩展：集团注册资本相对较小，业务领域需要进一步拓宽。
2. 划转资产问题：接收的非经营性资产规模小、分布散、盈利少，导致集团连年亏损。
3. 资本运作能力提升：需要加强资本运作能力，更有效地整合资源和盘活国有资产。

1. 确立核心目标：打造具有较强影响力的市级国有资本运营公司。
2. 筑牢关键抓手：加快夯实股权运营，优化平台经营。
3. 明确战略定位：成为国有资本布局结构调整、国有股权价值经营、国有企业改革发展的实施、操作、服务主体。
4. 打造功能平台：构建国有资本运作、管理、改革促进、经济发展四个功能性平台。
5. 完成历史使命：优化国有资本布局，实现保值增值，完善管理体制，积累改革经验，服务经济社会发展。

1. 扩大资本规模和业务领域：通过资本运作和资源整合，增强企业的市场竞争力。
2. 改善资产结构：通过有效的资产管理和运营，提升资产的盈利能力和市场价值。
3. 增强资本运作能力：通过市场化运作，提升资本的流动性和盈利性，减少亏损，实现国有资产的保值增值。
4. 实现战略转型：从传统的非经营性资产管理向资本运营转型，更好地服务于国有经济结构调整和经济社会发展。
5. 打造功能性平台：构建起国有资本运作和管理的有效平台，为国有企业改革和经济发展提供有力支撑。