中国石油西X东输管道公司负责的西气东输工程是国家级的重大基础设施项目，代表着党中央、国务院实施西部大开发战略的标志性工程。随着工程从建设期转入运营期，公司面临员工角色转变、企业文化融合、价值观念冲突、工作作风统一、文化特色凸显、文化差异协调以及网络媒体挑战等一系列问题。

角色转变适应：帮助员工适应从工程建设到商业运营的角色转变。

文化融合：融合员工来自不同企业的文化习俗，解决新老员工之间的价值观念冲突。

作风统一：统一管道沿线派出机构及属地化用工的工作作风。

文化特色凸显：在中石油背景下，凸显西气东输的鲜明文化特色。

文化差异协调：处理好与中石油及其他兄弟公司的文化差异。

思想教育与管理结合：有效结合员工思想教育与日常管理工作。

网络媒体挑战应对：面对网络媒体带来的新挑战和问题。

文化基因提炼：归纳和提炼西X东输企业文化的优秀基因。

内在逻辑与功能定位：梳理企业文化的内在逻辑关系和功能定位。

文化体系建设：构筑企业文化体系和建设执行体系。

宣导与传播系统规划：系统规划企业文化的内部宣导及外部传播系统。

工作作风转变：统一和转变原有的工作作风。

文化特色构建：构建具有西X东输特色的优秀企业文化。

管理方式改变：主动改变管理方式和手段，以适应企业文化发展。

企业文化体系建立：成功构建了西X东输的企业文化体系和执行体系。

工作作风统一：实现了管道沿线派出机构及属地化用工的工作作风统一。

文化特色凸显：在中国石油行业内部树立了西X东输的文化特色。

央企文化传承模式开创：开创了特大型央企文化传承与个性协同发展的新模式。

员工认同与管理肯定：通过企业文化建设，改变了管理方式，得到了员工的高度认同和集团公司的高度肯定。

思想教育与日常管理有效结合：实现了员工思想教育与日常管理工作的有效结合。

网络媒体挑战应对：面对网络媒体带来的新挑战，找到了有效的应对策略，提升了企业文化的传播效果。

客户公司为响应集团公司风电产业资源的重组整合，进行了合资重组，并由集团公司直接管理。面对新的发展定位，公司需明确管理模式，优化人力资源管理，加强核心人才队伍建设，以推动企业高质量发展。

1. 组织体系和人力资源管理：重新梳理公司的组织体系和人力资源管理体系，确定部门和区域公司的功能定位与核心职能。
2. 薪酬水平和效能差异：解决由于区域分布广泛和业务发展不均衡导致的薪酬水平和人均效能差异问题。
3. 绩效体系：建立绩效体系顶层设计方案，实现组织绩效和员工绩效的结合，以及短期激励和长期目标的结合。

1. 人力资源现状梳理：诊断分析，参照同行业标杆企业，进行战略解码，内部访谈，问卷调研，外部调研。
2. 薪酬体系设计：通过岗位价值评估，建立内外部公平性的薪酬体系设计方案，采用宽带薪酬，统一薪酬体系。
3. 绩效考核方案搭建：建立绩效考核方案，将薪酬体系与考核体系挂钩，探索中长期激励办法。

1. 对标性：客户公司薪酬水平评估和绩效考核指标设置主动对标行业先进企业，查找差距，推动公司整体发展。
2. 科学性：绩效考核方式、标准、程序及结果公开透明，基于客观事实，确保考核结果准确反映绩效。
3. 人力资源管理提升：通过项目实施，公司人力资源管理体系得到显著提升，为公司战略目标的实现提供了有力的人力资源保障。

集团主要负责天然气的安全生产和稳定供应，面对业务增长乏力、营收增速低于行业平均水平等问题。同时，集团存在战略格局不平衡、主营业务区域局限性、发展质量不高等经营层面的挑战，以及战略引领不足、体制机制不适应、生产运营系统管理能力不足等管理层面的问题。

• 经营效益提升：解决业务增长缓慢和营收增速低的问题，提升盈利能力。
• 战略格局优化：扭转“两强、两弱”的局面，平衡四轮驱动的战略格局。
• 业务发展：突破主营业务的区域局限性，发展新兴业务，提升发展空间。
• 管理能力提升：增强战略对员工的引领，提升体制机制、生产运营系统管理、资本运作能力，以及数字化和人员专业能力。

1. 战略规划：确定营收增长、利润增幅、资产增加的总体目标和“十四五”发展规划，抓住能源领域改革机遇，推进产业链和区域链业务布局。
2. 业务层面：制定业务规划落实保障责任表，形成发展策略，对关键业务进行详细规划和实施路径分析，如LNG业务的发展。
3. 管理层面：在运营模式、商业模式、人力资源、组织管控和党建方面进行创新，特别是绩效管理体系的优化。

• 战略规划明细：通过战略投资，集团加快推进国际化全产业链战略实施，取得显著成果，超出规划目标。
• 经营效益提高：集团经营效益和效率得到提升，盈利能力和市场竞争力增强。
• 管理效能提高：在战略布局和产业链业务拓展的同时，集团的管理水平、科研实力、行业影响力等不断提升。

客户公司经过数十年的发展，已经成为一家以能源资源为基础，涵盖产业发展、资本运营、集团管控等多领域的省级综合型企业集团。在前期合作中，已经完成了集团总部的组织、绩效和薪酬制度改革，但下属企业管理成熟度较低，需要集团层面的统筹指导以推进任期制和契约化工作。

• 岗位和职责明确：确定下属企业经营班子成员的岗位、职责和任职资格。
• 考核体系建立：确定经理层成员年度和任期的考核维度、指标、目标值和权重。
• 任期制和契约化工作办法：提供相关的办法和实施细则。
• 广泛沟通和研讨：与集团各部门及下属企业沟通，征求意见。

1. 管理办法构建：建立常态化的聘任管理制度，明确经理层人员的岗位和职责。
2. 考核指标设立：设立与公司经营业绩和个人分管工作相结合的指标。
3. 考核维度和指标确定：确定经理层人员年度和任期的考核维度和指标。
4. 广泛沟通：与集团相关部门和下属企业进行广泛沟通，确保方案的接受度和可操作性。

1. 岗位职责和考核指标梳理：帮助客户梳理了下属公司经理层人员的岗位职责、任职资格、考核指标和目标值，形成可直接操作的文件。
2. 管理办法和细则制定：制定的管理办法和细则包含具体的操作要求，可供客户直接使用，指导更多分/子公司专项工作的开展。

作为国有重要骨干企业，自2002年成立以来，迅速发展成为具有150万员工、2000亿注册资本的超大型能源企业。公司在2008年启动了“三集五大”体系建设，旨在实现集团化运作模式，这一变革对公司的管控模式、职责权限和流程体系提出了新的要求。随着规模与收入的双增长，国家X网积极参与海外业务，成为一家国际化公司。因此，为了固化改革成果，适应新的管理模式，国家X网公司需要对现有的制度体系进行建设和优化。

• 管控模式适应：随着“三集五大”体系变革，需要制度体系体现公司总部对各级单位增强的管控强度。
• 职责权限明确：调整后的职责权限要求制度体系进行相应的调整，以确保制度的执行与职责权限相匹配。
• 流程体系优化：新的管理模式和职责权限要求流程体系进行大幅度调整，以确保制度与流程的一致性。
• 国际化发展支持：随着公司国际化步伐的加快，制度体系需要支持公司的全球业务和运营。

1. 现状分析：全面调查分析电网公司的现状，包括管控模式、职责权限和流程体系。
2. 制度体系设计：设计适应新管控模式的制度体系，确保职责权限明确，流程体系优化。
3. 整合优化：将管理标准和工作标准融入公司规章制度体系，推进通用制度体系建设。
4. 制度实施：制定《电网公司制度落地实施考核管理办法》，确保制度得到有效执行。

• 《电网公司制度体系建设整体方案》：为公司制度体系建设提供了全面的规划和指导。
• 《电网公司制度体系整体框架》：明确了制度体系的结构和内容，为制度建设提供了框架性指导。
• 《电网公司制度名录表》：列出了公司所有制度的清单，方便管理和查询。
• 《电网公司制度汇编》：汇集了公司所有制度文件，为员工提供了制度执行的详细指南。
• 《电网公司制度落地实施考核管理办法》：确保了制度得到有效执行，并建立了考核机制。

作为国家“西部大开发”战略的重点工程，承担着重要的电力供应任务。自2003年以来，公司在企业文化的引导下，取得了显著成绩，获得多项荣誉。在快速发展的同时，公司面临着转型期的挑战，需要进一步完善企业文化，落实文化管理，形成团队协作、灵活创新、规范管理、关注业绩的理想文化模式。

• 明确和强化公司的企业文化核心，以支持企业的持续发展。
• 通过文化管理，提升企业的团队协作和创新能力。
• 优化企业的管理模式，提升业绩导向和规范务实的企业文化。
• 培养和强化员工对企业文化的认同，提高员工的工作积极性和创造性。

1. 文化脉络梳理：确认公司的优秀文化基因和个性特征。
2. 管理问题剖析：通过行业价值链分析，找到管理问题产生的外部原因和内部根源。
3. 文化核心确定：将文化手册命名为“和•卓之道”，明确文化提升方向。
4. 文化深植：通过培训和内部宣贯，确保文化理念被员工理解和接受。
5. 管理手册制定：制定《和卓之道——企业文化管理手册》，提供解决思路。

• 形成了《企业文化调研报告》，为文化管理提供了详实的分析基础。
• 完成了《和卓之道——企业文化管理手册》，明确了企业文化的核心内容和管理策略。
• 制定了《企业文化深植方案》，为文化的实施提供了具体步骤和方法。
• 编制了《企业人才队伍建设与管理报告》和《企业人才管理办法》，强化了人才管理。
• 制定了《和谐党建管理方案》和《员工手册》，提升了党建工作和员工管理。
• 建立了《企业绩效考核制度》，优化了企业的绩效管理体系。

客户集团从单一产业逐步发展成为清洁能源行业的大型科技类企业，致力于建设具有全球竞争力的创新型企业。随着业务的快速发展，集团直接管理的二级企业数量庞大，规模和业务成熟度差异显著，现有的二级企业管理缺乏有效的分类基础，导致管理缺乏系统性、科学性和规范性。

• 管理界面明确：建立二级企业的管理界面，进行有效的分类管理。
• 战略导向：确保二级企业分类管理围绕业务布局深化改革，服务提升集团管理水平。
• 正向激励：构建正向激励机制，激发二级企业内部活力和市场竞争力。
• 指标科学合理：设置科学合理的量化评价指标，确保评价的公平公正。
• 动态调整：建立动态调整机制，适应宏观战略环境变化和企业功能定位。

1. 定基调：明确二级企业分类管理的范围和前提，排除暂不适宜分类的企业。
2. 筛选指标：通过分析指标库进行指标筛选，考虑指标的易得性、有效性、对比性和兼容性。
3. 赋分与权重设定：对所选指标进行赋分和权重设定，构建评价模型。
4. 评价与校验：依据赋分模型得出企业分类分数后进行校验和评价。
5. 数据采用：采用二级企业连续三年的平均数据作为分类管理的基础。
6. 指标分类：区分通用指标和专用指标，既考虑企业共同性也兼顾个性。
7. 调节系数应用：采用定性与定量相结合的指标体系，调节系数对结果进行修正和调节。

• 新体系建立：建立了以企业价值链为导向的分级分类评价体系，科学合理、公平公正地分配集团资源。
• 新机制嵌入：在分类分级管理体系基础上嵌入动态调整机制，实现集团高效敏捷发展。
• 新发展促进：建立了与新体系相适应的人力资源管控体系，提升了集团总公司对二级企业的管控效率，促进了企业的精益化发展。

客户是一家综合型石油集团公司，业务领域广泛，包括热电联供、油气技术服务、工程建设等。面对当前的产业布局和组织管理挑战，公司期望通过战略和人力资源的咨询，优化产业结构，推动业务转型升级，同时解决绩效考核和薪酬激励等问题。

• 产业结构优化：调整和优化现有产业结构，明确新主业发展方向。
• 绩效与薪酬体系：解决绩效考核缺失和薪酬激励性不足的问题。
• 组织结构优化：优化集团管控与组织结构，以适应战略发展需求。

1. 第一阶段：明确集团战略规划，建立战略保障体系，实施行动计划以推动业务转型升级。
2. 第二阶段：加强薪酬管理体系的激励性，完善绩效管理体系，优化集团管控，明确集团总部功能定位。

• 第一阶段：为客户制定了未来五年的总体定位、目标、发展思路和模式，有助于提升资产质量、优化产业结构、布局新兴市场、开展研发创新、提升信息化管理水平，调动员工积极性，获取客户信赖，履行社会责任。
• 第二阶段：薪酬体系的激励性和科学性得到提升，子公司薪酬管理活力增强；战略目标有效分解，绩效管理体系搭建完成；集团管控模式和总部功能定位明确，组织结构设置合理，各部门职责清晰。

客户作为中国输配电设备行业的核心企业，在特高压输配电设备制造领域拥有显著的技术优势。面对打造世界一流竞争力企业的战略目标，集团遭遇了行业排名下降、资产规模增长缓慢、营收增长乏力等挑战。同时，集团在专业化深耕与多元化业务拓展、区域突破与国际化发展、以及业务板块有效协同等方面存在矛盾。

• 战略目标定位：解决战略目标与企业行业现实之间的落差。
• 业务拓展与多元化：平衡核心业务的深耕与新业务的拓展，增强抗风险能力。
• 国际化发展：实现海外业务的突破，平衡国内外市场发展。
• 业务板块协同：形成有效的业务协同，避免“各自为政”的矛盾。

1. 阶段一：“知已知彼，百战不殆”。进行国内外同行业领先企业的全面对标研究，提供战略发展提升意见。
2. 阶段二：“瞄准航向，御风而行”。基于内外部环境分析，提出“三个转型+三个升级”的战略发展关键，制定2020-2030年总体发展战略。
3. 阶段三：“统筹规划，循序渐进”。对关键能力进行分析判断，提出能力建设意见，制定战略实施落地计划。

• 顶层设计明晰：完成了2020-2030年总体发展战略的制定，为未来十年的发展提供了清晰的方向。
• 业务拓展方向明确：明确了新业务的拓展方向，为集团的业务发展提供了指导。
• 管理提升与体系建设：在重组整合的同时，加大了管理提升力度，完善了管理体系，为战略的顺利实施和高效落地提供了保障。

公司在五年内迅速发展，从几条生产线的小型企业成长为年产200多万平方米铝箔产品的现代化企业。公司自成立之初便重视企业文化建设，确立了“五心合一”的文化理念，为企业发展提供了指导思想和行为准则。然而，随着企业进入关键的转型时期，面临着市场和管理上的双重挑战，迫切需要对企业文化进行提升和管理，以支持企业的持续发展。

• 对原有的企业文化进行深入分析和提升。
• 构建基于文化核心的能力素质模型。
• 完善绩效考核体系，实现企业文化与管理实践的结合。
• 形成适应未来竞争需要的理想文化模式。

1. 历史梳理：分析X东电子的发展历程，确认文化与成功的关联。
2. 文化定位：确定企业个性特征，包括客户至上、创新竞争等。
3. 问题剖析：直面管理问题，探究文化与行为之间的差异。
4. 策略提供：制定《企业文化管理手册》，将文化理念与具体管理行为结合。
5. 能力素质模型构建：基于文化核心，建立管理者与员工的能力素质模型。
6. 绩效考核体系完善：将能力素质模型融入绩效考核体系，推动文化实施。

• 完成了《企业文化调研报告》，深入分析了企业文化现状。
• 制定了《企业文化管理手册》，明确了文化提升方向和管理策略。
• 出台了《企业文化实施方案》，为文化实施提供了具体步骤。
• 提供了《企业系统变革框架建议》，指导企业系统性变革。
• 构建了《管理者与员工能力素质模型》，为员工发展和绩效考核提供了标准。
• 改进了《企业绩效考核方案》，确保文化理念在管理中的全面体现。

电厂作为中国第一家采用BOT模式建设的特大型火力发电厂，拥有先进的设备和高度自动化的生产流程。随着企业的发展，电厂面临着员工职业发展、主业与多经发展协调、市场意识强化以及企业文化建设等方面的挑战。为了解决这些问题，提升企业的核心竞争力，电厂启动了企业文化管理项目。

• 明确电厂的企业文化现状和存在的问题。
• 探索和提炼电厂的企业文化基因。
• 构建与企业战略相匹配的企业文化体系。
• 通过文化管理提升员工的职业发展机会。
• 加强市场意识，促进主业与多经的协调发展。

1. 文化调研：通过资料研读、个人访谈、问卷调查等方法，全面了解电厂的文化现状。
2. 文化需求分析：识别电厂在员工发展、市场意识、企业文化建设等方面的需求。
3. 文化管理体系构建：基于调研结果，构建包括使命、愿景、核心价值观在内的企业文化体系。
4. 文化深植：制定深植方案，通过培训和内部宣贯，推广文化理念，确保文化理念在组织行为和个人行为中的体现。

• 形成了《电厂企业文化管理调研报告》，为文化管理提供了数据和理论支持。
• 明确了电厂的使命“提供绿色电力，创造无限光明”，愿景“成为卓越的火力发电企业”。
• 确立了以“精细、务实、团队、创新”为核心的价值观，并制定了相关的行为准则。
• 通过文化深植活动，提升了员工对企业文化的认同感，促进了企业文化的内化和实践。
• 通过文化管理，电厂在员工发展、市场意识、主业与多经协调等方面取得了显著进步，为企业的持续发展和市场适应提供了有力支持。

公司在2003年11月18日开工建设2×300MW火力发电机组，首台机组于2005年下半年并网发电。公司位于安徽池州，以激情与奋斗在工作效率上创造了行业的奇迹。随着首台机组建设完工，公司需要从以建设为主的管理重心转变为以运营为主的管理重心，这要求企业文化的匹配与支持。

• 文化管理提升：需要从建设成功经验中提炼出适应运营阶段的企业文化。
• 文化现状调研：了解并定位企业文化现状和个性，为文化提升提供依据。
• 管理问题探索：分析并解决与“三效”（效率、效益、效果）文化相关的管理问题。
• 文化提升方向：确定企业文化提升的具体方向和关键点。
• 文化体系确立：建立与企业使命、愿景和核心价值观相匹配的企业文化体系。
• 文化执行推进：将企业文化理念转化为具体行动，引领管理变革。

1. 调研与分析：启图咨询通过访谈和问卷调研，收集了95%的员工意见，实现了100%的调研率，准确定位了客户的文化个性。
2. 文化定位：运用“自我认知”、“期望认知”与“外部认知”三个模型，分析了历史、现状与期望的传承与差异。
3. 管理问题梳理：针对“三效”文化与战略规划、组织结构、人员配备、激励系统、领导与沟通、制度规范等方面进行深入分析。
4. 文化提升方向：结合“竞争型组织价值导向模型”，分析了客户企业文化现状与期望之间的差异，找出关键因素。
5. 文化体系确立：与企业管理者沟通，确立了客户企业的使命、愿景和核心价值观，并明细了关键行为准则。
6. 文化执行：制定了《“三效”文化执行方案》，培养企业文化管理工作者，进行务实培训，推动文化理念转化为行动。

• 文化个性定位：明确了企业文化个性特征，包括实现自我、高效规范、追求卓越等。
• 管理问题解决：通过“三效”文化的应用，解决了与企业文化相关的管理问题，提升了企业的运营效率。
• 文化体系建立：确立了与企业战略相匹配的企业文化体系，包括使命、愿景和核心价值观。
• 文化理念执行：通过《“三效”文化执行方案》的实施，将企业文化理念转化为员工的具体行动，促进了管理变革。
• 持续合作：项目结束后，启图咨询与该发电企业的合作继续，共同推进企业文化的深入发展。

该发电企业是由多家发电集团共同投资建立的股份制企业，也是当地规模最大的中外合资企业。自2002年独立运营以来，在国家电力市场改革的新市场环境下，企业积极探索适合自身的运营模式，大胆创新管理，引入了“单一首长负责制”、“扁平化组织结构”、“点检定修制”和“平衡计分卡”等先进管理工具和方法，形成了具有企业特色的管理模式，成为行业学习的典范。然而，员工的素质与先进管理方式之间存在认识差距，导致一些管理方法实施效果不佳。

• 管理认识提升：提升员工对先进管理方法的认识，缩小与领导层之间的理解和应用差距。
• 观念与行为改变：改变员工的思想观念，促使其行为与企业的管理模式相匹配。
• 创新与绩效意识强化：在员工中培养创新意识和绩效意识，提高执行力。
• 文化建设：通过企业文化建设，为管理模式的落实打好思想基础。

1. 企业调研：对企业进行充分调研，了解员工对当前管理方法的认识和接受程度。
2. 管理方式分析：客观分析企业目前采取的管理方式，找出与员工认识之间的差异。
3. 意识强化培训：开展针对性的培训，强化员工的创新意识、绩效意识和执行力。
4. 文化体系建设：构建与企业管理模式相匹配的企业文化体系，包括价值观、行为准则等。
5. 实施与监督：通过一系列文化活动和制度建设，确保文化理念的实施，并进行监督和评估。

• 管理认识统一：员工对企业管理模式的认识得到提升，理解与领导层趋于一致。
• 观念行为转变：员工的思想观念得到更新，行为更加符合企业的管理要求。
• 创新绩效提升：员工的创新意识和绩效意识显著增强，执行力得到提高。
• 文化体系建立：建立了与企业管理模式相匹配的企业文化体系，为管理模式的深入实施提供了思想保障。
• 管理效率提升：随着员工认识的提高和文化体系的建立，企业管理效率和经济效益继续保持快速增长。

炼油厂是一家成立于1971年的国有炼油企业，面临着安全风险和市场竞争的双重挑战。尽管安全措施不断提升，员工在极端天气下仍自发返回岗位，体现了深厚的责任感。企业在管理上不断创新，但员工对管理方法的认识和接受程度存在差异，影响了管理效果的发挥。

• 文化基因挖掘：深入挖掘和理解炼油厂的企业文化基因。
• 责任文化强化：在员工中强化责任感和责任心，提升主动性和执行力。
• 管理理念更新：更新管理理念，使之与员工的认识相匹配，提高管理方法的实施效果。
• 文化体系构建：构建与企业战略相匹配的企业文化体系，特别是强调“责任”的价值观。

1. 文化调研：通过访谈、问卷、事件分析等方法，调研员工对责任的认识和企业文化现状。
2. 文化分析：分析调研数据，识别企业文化中的核心元素，特别是“责任”文化的体现。
3. 理念提炼：与企业高层和员工沟通，提炼出企业的使命、愿景和核心价值观。
4. 文化体系建设：基于“责任”文化，构建企业文化体系，包括企业精神、行为准则等。
5. 文化实施：制定文化实施计划，通过培训、宣传、绩效考核等方式，将文化理念融入日常管理。
6. 监督与反馈：建立文化实施的监督机制，收集反馈，不断优化文化体系建设。

• 文化基因明确：成功识别了炼油厂的“责任”文化基因。
• 责任感提升：员工的责任感和责任心得到显著增强，主动性和执行力提升。
• 管理理念更新：更新了管理理念，使之更加贴近员工的认识和需求。
• 文化体系建立：建立了以“责任”为核心的企业文化体系，包括企业精神、使命、愿景等。
• 文化深入实施：文化理念在企业中得到广泛传播和深入实施，成为员工行为的指导。
• 绩效提升：随着文化建设的推进，企业的管理效率和经济效益持续增长。

该集团作为中国企业500强之一，专注于电力行业的高科技产业，拥有十几家控参股公司。集团自成立以来，坚持创新发展，涉及新能源、环保等关键技术领域，形成了强大的技术研发和设备制造能力。随着营业收入和利润总额的快速增长，集团已成为中国电力高科技领域的领先企业。为了实现更高质量的发展，集团需要优化人力资源管理体系，完善人才创新机制，以支撑公司战略的实现。

• 完善人力资源管理体系，以适应集团的高质量发展需求。
• 建立和优化人才创新机制，激发企业人才的活力与动力。
• 形成高效的用人机制，实现人力资源的优化配置。
• 促进人力资源管理的科学化，提升管理效率。

1. 需求分析：与集团管理层沟通，明确人力资源管理的现状和改进需求。
2. 体系设计：系统设计人力资源管理体系和人才创新机制，确保与集团战略相匹配。
3. 用人机制：建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，促进人才的合理流动。
4. 人岗匹配：优化人岗匹配，确保合适的人才在合适的岗位上发挥最大效能。
5. 管理科学化：推动人力资源管理向科学化、规范化发展。
6. 培训与宣贯：对集团人力资源团队进行培训，确保新体系的顺利实施。

• 人力资源管理体系优化：实现了人才招聘市场化、岗位职责清晰化。
• 人才结构科学化：构建了科学的人才结构，为集团的创新和发展提供了人才保障。
• 薪酬绩效管理科学化：建立了科学的薪酬绩效管理体系，提升了员工的工作积极性。
• 晋升机制多样化：设计了多样化的晋升机制，激励员工的个人成长和职业发展。
• 人力资源体系规范化：形成了规范化的人力资源管理体系，提升了管理效率和效果。
• 创新型企业建设：助力集团建设创新型企业，加速了集团的跨越式发展，向成为国内一流、国际知名的高科技公司迈进。

该公司是一家省管国企，以煤炭、焦炭等能源产品的贸易业务为主，注册资本3亿元，拥有丰富的资源优势和广泛的业务领域。作为一家积极改革转型的企业，公司正致力于推动业务创新和体制机制创新，以实现高质量发展。在国资国企改革和混合所有制改革的大背景下，公司面临如何有效实施股权激励计划的挑战。

• 探索在缺乏产业项目支撑的情况下进行内部创业孵化的路径。
• 学习外部标杆案例，推行“小前端+大平台”的运作模式。
• 高效实施股权激励计划，激发员工积极性，提升企业活力。
• 寻找专业咨询公司提供国企混合所有制改革的参考和借鉴。

1. 混改战略目标梳理：分析公司混改的可行性、必要性及目标。
2. 混改模式创新：针对经营机制、员工激励等现状，选择并设计混改方案。
3. 混改程序规范：设计混改过程程序，研究分析混改风险及防范措施。
4. 混改治理机制：建立市场导向的法人治理机制和体制。
5. 激励机制探索：完善选人用人和激励约束机制，提高运行效率。

• 内部创业模式设计：形成自下而上的产业孵化机制，分三个阶段打造创业体系。
• 配套机制建立：包括激励约束、业务管理、人力资源、风控内控、预算运营和会计核算体系。
• 混改实施计划：分步走计划，从内部创新创业平台搭建到项目公司成立，再到总部层面引进外部投资者。
• 风险管理及内控体系：建立面向实体产业的风控内控管理体系，优化风险管理流程，形成闭环管理。
• 客户评价：项目取得了圆满成功，项目团队完成了相关驻点工作，获得了客户的高度评价。

该集团是国务院国资委直接监管的中央企业，作为全球唯一全产业链综合性煤炭科技创新型企业，致力于构建清洁低碳、绿色安全高效的现代能源体系。集团拥有强大的科技创新和技术服务体系，涵盖煤炭行业全专业领域，肩负着引领煤炭科技进步的使命。随着市场和政策的变化，集团需要对煤机板块进行整合重组，以提升其核心竞争力。

• 明确煤机板块的战略定位和发展方向。
• 整合集团煤机装备产业资源，打造全国第一、世界一流的煤机装备智能制造集团。
• 制定中长期发展战略，分解为年度经营计划，支撑战略落地实施。
• 构建集团化组织架构，激发基层活力，实现总部引领功能。
• 通过改革创新注入活力，打开创新局面。
• 强化机会管理，拓展战略联盟生态圈。
• 聚焦科技创新，构建集团智能制造基地。

1. 调研诊断：对集团煤机智能装备产业现状进行深入调研，形成诊断报告。
2. 环境分析：分析发展环境，对标企业研究，明确行业发展趋势。
3. 整合重组路径研究：研究整合重组的可行性和必要性，设计整合方案。
4. 战略规划设计：制定煤机智能装备产业的整体战略规划，包括中长期发展战略。
5. 组织架构设计：设计集团化组织架构，明确管控定位，优化管控体系。
6. 体制机制创新设计：设计体制机制创新方案，激发内部活力，引入战略投资，试点员工持股。
7. 实施方案制定：形成整合重组实施方案，确保方案的可操作性和落地性。

• 调研诊断报告：《集团煤机智能装备产业整合重组调研诊断报告》(PPT)，为整合重组提供了现状依据。
• 发展环境分析报告：《集团煤机智能装备产业发展环境分析及对标企业研究报告》(PPT)，明确了行业发展趋势。
• 整合重组路径研究：《集团煤机智能装备产业整合重组路径研究》(PPT)，为整合重组提供了路径指导。
• 整合重组实施方案：《集团煤机智能装备产业整合重组实施方案》(DOC)，明确了具体的实施步骤和措施。
• 战略规划设计报告：《集团煤机智能装备产业整体战略规划设计报告》(PPT)，为产业的长远发展提供了战略规划。
• 组织架构设计报告：《集团煤机智能装备产业整合重组组织架构设计报告》（PPT)，优化了集团的组织架构。
• 体制机制创新设计报告：《集团煤机智能装备产业板块体制机制创新设计报告》（PPT)，为激发内部活力和创新提供了体制机制保障。

该集团公司，作为中国勘察设计综合实力百强之一，经过50多年的发展，业务领域已经涵盖电力工程勘测、设计、咨询、监理、总承包等多个方面。随着业务的不断扩展和市场竞争的加剧，集团面临着日益复杂的风险管理挑战。为了更好地对战略目标与经营相关的核心风险进行管控，集团决定建立一个全面的风险管理体系。

• 全面风险管理：构建一个全面的风险管理体系，覆盖集团所有业务领域。
• 核心风险识别：确定集团业务经营中的核心风险点。
• 风险模型构建：为各核心风险构建对应的风险模型。
• 风险管理信息化：将风险管理植入信息系统，实现风险指标的监控与管理。
• 风险预案体系：建立情景分析和风险预案体系，提升应对突发事件的能力。

1. 调研与分析：启图咨询对集团各业务进行详细调研，识别核心风险。
2. 风险模型构建：为每个核心风险设计风险模型，并制定相应的应对措施。
3. 组织体系设计：设计核心风险管理的组织体系，明确监控指标、考核内容和激励机制。
4. 风险指标分解：将核心风险指标分解到各层级各职能部门，并建立管理对口部门或岗位。
5. 流程优化：基于集团内外环境，找出核心风险控制点，细化控制内容，优化业务和管理流程。
6. 信息化实施：构建核心风险管理平台信息化实施方案，实现风险管理的自动化和信息化。

• 风险管理架构：建立了一个针对性强的核心风险管理模块，为集团提供了一个有效的管理平台。
• 风险控制点：明确了流程中的关键风险控制点，并通过制度修改和流程优化强化了内部风险控制。
• 风险预案体系：通过情景分析，建立了一套完整的风险预案体系，提升了集团应对突发事件的能力。
• 管理水平提升：核心风险管理平台的建立提升了集团的管理水平，增强了企业形象，增强了集团的整合竞争力。

集团作为省委、省政府为加快产业强省战略、做大做强能源产业而组建的省属国有重要骨干企业，涉足电力、天然气、煤炭等能源投资及管理，以及环保、新能源等电力能源相关产业。集团在省内获得主体信用AAA评级，完成国际信用评级，并连续三年进入中国企业500强。面对能源行业的复杂性和市场的多变性，集团需要强化风险管理能力，以支持其持续健康发展。

• 风险管理体系建设：构建全面风险管理体系，实现风险管理的系统化和规范化。
• 风险管理模块完善：解决信用评级、风险审核、风险监测等八大模块的问题。
• 风险管理功能强化：实现预防、推送、报表生成、信息共享等四大功能。
• 风险管理关系协调：正确处理主营业务与多元化、国内外板块、集团与子公司、常规与重大风险之间的关系。
• 风险规避：规避信息沟通、决策、信用、经营预警等四大风险。

1. 全面风险管理体系构建：设计覆盖集团各层级和业务板块的风险管理体系。
2. 重点业务板块风险评估：对关键业务进行风险识别和评估，制定应对策略。
3. 制度流程优化：从风控视角出发，优化现有制度流程，提高运作效率和风险可控性。
4. 运行保障机制构建：制定风险管理报告、审计监督、运行评价等保障机制，确保风险管理体系的有效运行。

• 风险管理体系建立：成功构建了全面风险管理体系，提升了集团风险管理的系统性和有效性。
• 风险管理能力提升：通过项目实施，集团在信用评级、风险审核、监测等方面的管理能力得到加强。
• 风险预警和应急机制：建立了集团重大风险预警系统和突发事件应急处理方案，提高了对潜在风险的响应能力。
• 制度流程优化：优化后的制度流程更加高效，同时确保了风险可控，提升了集团的管理效率。
• 运行保障机制建立：通过六大保障机制的建立，确保了风险管理体系的顺利实施和高效运行。
• 风险文化强化：项目实施过程中，强化了集团的风险意识和风控思维，促进了风险文化的深入发展。

该集团是我国唯一以核电为主业的清洁能源企业，由国务院国有资产监督管理委员会监管，注册资本102亿元人民币，由核心企业和20多家主要成员公司组成。

• 发展规划：核电事业部需要建立一套切实可行的发展规划，确保核安全责任的落实和各基地的核安全。
• 运营管理：强化运营管理标准，复制和移植成功的管理经验，快速提升新机组的安全生产水平。
• 管控模式优化：优化调整管控模式以应对管理变革和新基地、新平台发展的挑战。

1. 战略定位明确：确保核电运营事业部的战略规划与集团战略紧密对接，明确其在集团中的战略定位。
2. 战略优化设计：在现有基础上，考虑多方面因素，构建核电运营事业部的运营模式，并通过营销活动达成战略共识。
3. 管控模式优化：重塑管控模式，刷新管控目标和理念，进行全过程管控，突出管控的价值创造功能。
4. 管控机制建设：设计管控机制，保障管控体系的日常运作和落地实施。
5. 组织结构优化：优化设计组织架构，推动组织变革，构建资源集聚、人才孵化等平台，支撑战略规划的实施。

• 战略定位清晰：明确了核电运营事业部与集团总部的关系，确保了其在集团转型升级中的领导作用。
• 战略规划对接：实现了核电运营事业部战略与集团战略的有效对接，为核电站管理提供了明确指导。
• 管控模式创新：通过优化管控模式，提升了事业部对下属核电企业的管理效率和效果。
• 管控机制建立：建立了有效的管控机制，为管控体系的稳定运作提供了支撑。
• 组织架构优化：优化了组织结构，推动了资源和人才的有效利用，为核电事业的战略实施提供了有力支持。

公司成立于2009年，是中国华电集团公司系统湖北区域检修公司，提供电力设备检修维护、技术改造等服务。随着中国华电集团战略改革的推进，工程公司被并入华电国际旗下，面临上市公司的新要求。为了满足《公司法》对上市公司的内部控制与风险管理要求，公司领导提出建立完善的内部控制与风险管理体系。

• 内部控制体系建立：构建符合上市公司要求的内部控制体系。
• 风险管理体系建立：建立全面的风险管理体系，以识别、评估和控制风险。
• 管理要求满足：满足母公司对湖北某电力工程公司的管控要求。
• 业务特点体现：确保管理体系能够体现公司自身的业务运作特点。

1. 现状调研：通过问卷调查和访谈，了解公司当前的内部控制与风险管理现状。
2. 风险与内控分析：分析公司的薄弱点，提出整改建议。
3. 职责与岗位明确：汇编部门职责与岗位说明书，明确职责分工。
4. 制度与流程优化：梳理和修订公司制度，优化流程体系。
5. 信息与沟通机制：建立有效的信息与沟通机制。
6. 内部监督机制：构建内部监督机制，确保管理体系的执行。

• 公司建立起了一套完善的内部控制与风险管理体系，满足上市公司的管理要求，提升公司的管理水平和风险控制能力，为公司的长期稳定发展提供坚实保障。

公司作为国家电网公司的子公司，主要负责为国家电网公司总部及其在京直属单位提供后勤保障服务。随着公司业务的扩展和国家电网公司“三集五大”体系建设的要求，该公司需要进一步提升服务质量，优化内部管理，以适应新的技术、管理方式和理念的挑战。同时，国家电网公司的海外扩张也对该公司的服务保障能力提出了更高要求。

• 服务保障模式创新：研究并建立适应未来发展的服务保障新模式。
• 管理职能与业务流程优化：全面梳理现有管理职能及业务流程，查找不足并提出改进方案。
• 管控流程体系化：构建流程管理体系，提升组织功能和业务流程效率。
• 人才培养与结构优化：解决员工队伍结构性缺员问题，培养人才队伍。
• 国际一流服务公司建设：达到现代一流服务公司的标准，满足国际化服务需求。

1. 国际一流企业研究：研究国际一流企业集团的服务保障模式。
2. 管控流程体系梳理：梳理现有管控流程体系，分析问题和不足。
3. 指标体系建立：建立现代一流服务公司的指标体系和标准。
4. 权责分配与流程汇编：完成管控体系建设，形成权责分配手册和流程汇编。
5. 培训与试点：开展流程管控工作培训，组织试点实施。

• 公司将建立起了与国际一流企业相匹配的服务保障模式和管控流程体系，提升内部运营管理水平，满足国家电网公司对后勤保障服务的高标准要求，为公司的长期发展和国际化服务提供坚实的管理基础。

集团自八十年代初起步，经过二十多年的发展，已经成为以电源、矿产、房地产、港运物流等为核心业务的大型企业集团。面对新的市场环境和战略目标，集团需要进一步优化集团管控体系，提升管理效率和风险控制能力，以支持其全国一流现代企业集团的建设。

• 管理界面与权责划分：明确集团公司总部、各产业管理公司、运营企业之间的管理界面和权责划分。
• 组织结构调整：根据管控需要对集团内各层级的组织结构进行适应性调整。
• 管理流程和工作标准：建立和完善各业务模块的管理流程和工作标准。
• 流程体系建立：在新的管控模式下建立基于集团管控的流程体系。
• 动态管控机制：实现管控的动态管理，提升对风险的预测与控制能力。

1. 项目启动与规划：明确项目目标，规划实施步骤。
2. 现状调研与诊断：调研集团现有的管控体系，诊断存在的问题。
3. 管控权责划分：确定集团各层级公司的定位及管控权责界面。
4. 职能与职位说明书完善：完善部门职能和职位说明书，明确职责。
5. 动态运作机制设计：设计经营例会、管控报告、职能派驻等机制。
6. 流程优化：优化集团总部及二级子集团的管控流程。

• 《LN集团管控诊断报告》：提供了对现有管控体系的全面诊断。
• 《LN集团各层级公司定位及管控框架报告》：明确了各层级公司的定位和管控框架。
• 《LN集团公司各层级管控界面划分报告》：划分了各层级公司的管控界面。
• 《LN集团授权体系报告》：建立了集团的授权体系。
• 《基于管控框架下的LN集团各层级公司各部门职能说明书汇编》：汇编了各部门的职能说明书。
• 《基于管控框架下的LN集团各层级公司职位说明书汇编》：汇编了各职位的说明书。
• 《LN集团经营例会机制设计》：设计了经营例会机制。
• 《LN集团管控报告机制设计》：设计了管控报告机制。
• 《LN集团职能派驻机制设计》：设计了职能派驻机制。
• 《LN集团业绩监控机制设计》：设计了业绩监控机制。
• 《LN集团管控推模机制设计》：设计了管控推模机制。
• 《LN集团预警监控机制设计》：设计了预警监控机制。
• 《LN集团公司总部管控流程汇编》：汇编了总部的管控流程。
• 《二级子集团管控流程汇编》：汇编了二级子集团的管控流程。