婺X旅游作为一个集景区开发、酒店、旅行社、旅行汽车、文化娱乐为一体的综合性旅游集团，拥有多个国家4A级旅游区和精品风景区。尽管“婺源油菜花”已经具有较高的知名度，但婺X旅游面临着品牌力弱、资源分散、产品单一和旅游高峰期时间短等问题，需要转型以实现可持续发展，并带动地方经济的发展。

品牌转型：从旅游经过地转变为旅游目的地，提升婺X旅游的品牌影响力。

资源协同：借势大区域，扩大协同效应，整合分散的旅游资源。

产品开发：挖掘和开发旅游产品，提炼独特卖点，凸显婺源的旅游特色。

经营模式改进：改变分散经营的现状，构建统一高效的经营模式。

可持续发展：实现婺X旅游的长期可持续发展，带动地方经济增长。

品牌与产品分析：对婺X旅游的组织品牌和产品品牌进行区分和界定。

转型策略制定：通过定位、管理和效益三大路径制定转型策略。

品牌结构建设：构建清晰的品牌结构，延伸产品线，找准并抢占市场卖点。

营销定位与形象塑造：策划“最美乡村”“梦里老家”“山水婺源”等品牌营销定位，塑造品牌形象。

资源整合：整合全县旅游资源，形成合力效应，提升品牌综合资产。

旅游IP产品开发：打造具有婺源特色的旅游IP产品，增强旅游吸引力。

品牌发展模式构建：构建股份公司的品牌发展模式，为未来的经营战略扩张和品牌输出奠定基础。

品牌转型成功：婺X旅游成功从旅游经过地转变为旅游目的地，扩大了品牌影响力。

游客认知改变：改变了游客对婺源“只看油菜花”的单一认知，丰富了旅游体验。

品牌结构优化：建立了清晰的品牌结构和产品线，有效抢占了游客心智空白。

卖点凸显：通过“最美乡村”“梦里老家”“山水婺源”等营销定位，形成了婺X旅游的鲜明卖点。

资源整合效应：通过资源整合，形成了强大的合力效应，显著提升了品牌的综合资产。

特色旅游IP打造：成功打造了独具婺源特色的旅游IP产品，增强了旅游的市场竞争力。

可持续发展模式：构建了可持续发展的旅游经营模式，为婺X旅游的长期增长和地方经济的带动奠定了坚实基础。

泰顺县作为全国重点产茶县，以绿茶生产闻名，被誉为“中国茶叶之乡”。其区域公共品牌“泰顺三X香”曾是北京钓鱼台国宾馆的特供茶，享有较高知名度。然而，近年来，由于市场竞争加剧，加之品牌老化、产品标准不统一、品牌核心价值不突出、产能过剩等问题，泰顺三X香的品牌影响力和市场占有率有所下降。

品牌升级：实现“泰顺三X香”品牌的升级蜕变，提升品牌价值。

市场定位：明确品牌在市场中的定位，突出品牌核心价值。

产品标准化：统一产品标准，提升产品质量和市场竞争力。

产能优化：解决产能过剩问题，实现供需平衡。

溢价能力提升：增强品牌溢价能力，提升经济效益。

实地调研： 启图项目组对**茶产业进行实地调研和深度走访。

问题分析：识别“泰顺三X香”存在的问题，如产品标准不统一、品牌核心价值不突出等。

品牌策划：通过系统、科学的品牌策划，制定品牌升级方案。

市场策略：设计市场进入策略，利用“冲泡三杯，仍有余香”的价值点切入市场。

品牌传播：制定有效的品牌传播计划，提升品牌知名度和影响力。

品牌价值提升：“泰顺三X香”在杭州国际茶博会上大放异彩，获得业界肯定，品牌价值得到显著提升。

品牌定位明确：成功明确了“泰顺三X香”的市场定位和品牌核心价值。

产品标准化实现：统一了产品标准，提升了产品质量和市场竞争力。

产能问题解决：通过市场策略调整，有效解决了产能过剩问题。

溢价能力增强：“泰顺三X香”的品牌溢价能力得到增强，经济效益提升。

市场占有率提高：通过有效的品牌传播和市场策略，提高了“泰顺三X香”的市场占有率。

战略合作建立：与启图咨询建立了战略合作关系，为**茶产业的长远发展奠定了基础。

客户公司位于经济发展迅速的大湾区，拥有极为优越的地理位置。面对国内及区域旅游形势和发展趋势，公司需要解构旅游产业体系，明晰企业定位，制定整体发展战略，以期成为业内领先的泛旅游业务开发运营商。

• 战略规划：需要科学系统地建立公司的发展定位、总体目标、发展路径和5年战略发展目标。
• 运营体系优化：提高内部运营效率，承接战略要求，推动战略落地。
• 业务层面发展：把握区域产业发展趋势，规划和运营公共资源或项目，增强产品吸引力，提升用户粘性。
• 管理层面强化：建立标准化管理体系，加强人才队伍建设，提高协同效率。

1. 战略规划：基于公司总体目标和旅游生态圈研究，制定5年发展战略框架，包括商业模式、发展路径设计和战略实施关键路线。
2. 业务层面：规划获取和运营资源，研发与营销配合，服务提升，优化营销序列激励机制。
3. 管理层面：建立标准化管理体系，落实公司培训体系，加速人才梯队建设，促进团队融合。

• 战略规划认可：项目组与客户多轮沟通后，战略规划得到客户高层的高度认可。
• 发展定位明确：帮助客户明确了发展定位、目标、思路和具体路径，助力客户稳健发展。
• 管理体系优化：搭建制度框架，固化运营管理体系，促进经营业绩提升。
• 经营分析提升：通过规范化的运营分析报告模板和反馈，提高客户经营分析水平，使经营分析成为领导层的习惯。

该国家级风景名胜区拥有世界地质公园、国家AAAAA级旅游景区和国家级风景名胜区等多重荣誉。客户包括风景名胜区管理局、旅游发展公司、旅游股份有限公司及其下属分子公司。管理局作为景区的旅游管理机构，发展公司为管理局设立的企业化公司，后因政策原因资产划归某县国有资产监督管理办公室。

• 管理结构改革：解决管理局领导班子在企业任职的管理问题，建立健全的企业法人治理结构。
• 薪酬绩效管理：统一不同身份员工的薪酬绩效管理体系，适应市场变化，减少人才流失。
• 门票政策应对：在国家降低门票要求的背景下，通过发展旅游延伸产业和促进二次消费来适应政策变化。
• 全面改革：期望通过系统化、科学化的改革，提升风景区的整体运营效率和管理水平。

• 经营管理诊断：深入摸排客户情况，研究高管团队任职、组织岗位及编制调整，确定薪酬绩效优化方向。
• 组织岗位优化：设计发展公司党委、董监高、部门和岗位设置方案，实现管理局的管理市场化，建设集团化基础。
• 薪酬体系优化：创新设计三类会议模式，优化中基层薪酬绩效管理。
• 绩效体系优化：优化高管绩效管理，设计积分项萃取工具，提升基层绩效考核指标。

• 内部管理改善：理顺高管团队任职、薪资发放和考核，提高管理协同和效能，改革方案在县常委会议上顺利通过。
• 外部示范效应：项目打造的管理模式具有可复制性和学习性，对其他同类风景名胜区的体制机制改革具有借鉴意义。

X牛科技作为一家互联网在线旅游产品提供商，在快速的发展过程中遭遇了管理滞后的问题。随着业务的迅猛发展，新进人员迅速获得提拔，但新岗位与个人能力成长不匹配，导致管理中出现了简单化、随意性高的问题，并伴随着员工流失。为了解决这些问题，同时考虑到员工多且分散在各地的实际情况，X牛科技决定采用人力资源管理在线测评系统进行管理状态测评。

• 管理状态测评：对企业内部管理状态进行全面评估。
• 胜任力模型建立：构建与岗位匹配的胜任力模型。
• 组织架构优化：提供组织架构调整的建议。
• 绩效改进：明确绩效改进的方向。
• 员工培训体系：设计并实施员工培训体系及课程。

1. 在线测评系统应用：利用人力资源管理在线测评系统，对管理状态进行测评。
2. 关键管理指数分析：从十项关键管理指数和65项内部评价指标进行企业内部问题梳理。
3. 员工调研：开展员工调研，1148人参与，收集12万字的意见反馈，形成《员工眼中的X牛》。
4. 问题与策略提出：基于调研结果，提出从战略到组织再到人力资源的存在问题及解决策略与建议。
5. 胜任力模型建立：帮助X牛建立胜任力模型，实现精准的选拔、使用和发展人才。
6. 组织架构建议：提供基于战略目标的组织架构调整建议。
7. 绩效改进方向：明确绩效改进的方向和措施。
8. 培训体系建设：设计并实施员工培训体系及部分课程。

• 管理状态清晰：通过在线测评系统，对管理状态进行了全面的梳理和评估。
• 胜任力模型：建立了与岗位匹配的胜任力模型，提高了人才选拔和培养的精准度。
• 组织架构优化：提供了组织架构调整的建议，使部门设置更加合理和高效。
• 绩效改进：明确了绩效改进的方向，为提升工作效率和员工能力发育提供了指导。
• 培训体系建立：设计并实施了员工培训体系及部分课程，提升了员工的职业化素质和工作能力。
• 咨询落地：通过员工培训，为咨询成果的落地实施提供了有效帮助。

该恐龙谷主题公园，依托禄丰恐龙化石，提供恐龙化石博物馆和游乐设施。由于主题公园业务的周期性特点，公司面临一期业绩提升的挑战，员工薪酬增长空间有限，二期建设存在较大风险和压力，核心人才的激励机制亟需改进。

• 薪酬体系优化：设计一个适度提升的薪酬分配体系，以适应公司的发展和员工的期望。
• 岗位价值评估：进行岗位价值归位，确保薪酬体系的内部公平性。
• 股权激励机制：为提升核心人才的激励性，设计股权激励方案。
• 管理层推动意愿：确保管理层对改革的支持和推动。
• 改革力度和节奏：把握改革的力度和节奏，确保平稳过渡。

1. 薪酬体系设计：量身设计适合公司特点的薪酬分配体系。
2. 岗位价值评估：对各岗位进行价值评估，实现薪酬的内部公平。
3. 股权激励方案：设计股权激励机制，提升核心人才的忠诚度和激励性。
4. 关系协调：处理好与经营班子和股东的关系，保持中立立场。
5. 管理层意愿：了解并确保管理层对改革的支持和推动。
6. 改革力度和节奏：根据公司的实际情况，把握改革的力度和节奏

• 薪酬体系优化：建立了一个更具竞争力和公平性的薪酬体系。
• 岗位价值归位：通过岗位价值评估，实现了薪酬的内部公平性。
• 股权激励机制：成功设计并实施了股权激励方案，提升了核心人才的激励性。
• 管理层支持：获得了管理层对改革的支持和推动，确保了改革的顺利进行。
• 平稳过渡：通过合理控制改革的力度和节奏，实现了平稳过渡，避免了改革过程中的动荡。

该集团是一个由省级两大集团合并重组而成的大型国有独资企业，其主要任务是整合省内旅游资源，推动旅游产业的发展。集团的主营业务包括旅游及相关产业的投资、运营和管理，基础设施建设及房地产开发，以及康养产业的投资、运营和管理。为了响应省国资委的监管要求和集团“十四五”规划，集团需要优化内部控制和风险管理体系，以改善经营管理。

• 根据监管要求和集团规划，优化内部控制体系和风险管理体系。
• 设计符合集团管理实际的内控及风险管理组织架构、战略定位、风险偏好和顶层设计。
• 建立内部控制管理制度，指导修改完善内控制度体系。
• 梳理集团总部对子公司的授权清单、权责边界，以及重要业务、关键环节的内控管理流程。
• 建立风险数据库，设计风险预警机制，制定风险评估工作底稿。
• 梳理重要岗位，厘清不相容职务分离情况，建立岗位授权管理与闭环监管优化方案。
• 推动信息化建设，出具内控与风控信息化建设方案。

1. 需求调研与规划：与集团管理层沟通，了解现有内控与风控体系的运行现状。
2. 现状诊断：出具运行现状诊断评估报告，识别存在的问题和改进空间。
3. 体系设计：设计“三位一体”的内控、风控、合规体系，优化组织架构和战略定位。
4. 制度建设：建立和修订内部控制管理办法，编制内部控制管理手册和自评价底稿。
5. 风险管理：建立风险数据库，设计风险评估标准和预警机制，编制风险管理手册。
6. 岗位管理：梳理重要岗位，优化岗位授权管理，建立闭环监管评价体系。
7. 考核机制：建立内控及风险管理考核标准和岗位职责，优化年度考核指标。
8. 信息化实施：出具信息化建设方案，参与系统架构设计，推动风险内控制度文件落实到系统中。

• 实施计划：制定了详细的内部控制体系与全面风险管理体系建设咨询项目实施计划。
• 诊断评估报告：完成了集团内部控制体系与全面风险管理体系运行现状的诊断评估。
• 体系优化设计：设计了“三位一体”体系优化方案，包括组织架构、战略定位、风险偏好和顶层设计。
• 管理办法与手册：出台了内部控制管理办法和风险管理手册，明确了内控缺陷认定标准和监督评价标准。
• 风险管理工具：建立了风险数据库、风险坐标图、风险矩阵和风险预警机制。
• 岗位管理优化：实现了重要岗位的合理授权和重要流程的闭环监管评价。
• 考核标准：建立了内控及风险管理考核标准和岗位职责，优化了年度考核指标。
• 信息化建设：推动了内控与风控信息化建设，确保了风险内控制度文件和监督评价机制的有效实施。

集团成立于2004年，主要经营旅游专列运营服务、旅游信息咨询、票务代理等业务。为响应国家关于深化国有企业改革、发展混合所有制经济的号召，集团拟引入社会资本作为战略投资者，对旗下列车餐饮服务业务进行混合所有制改革，设立混合所有制子公司，以促进铁路资本与社会资本的融合发展。

• 设计混改子公司的组建方案及可行性研究报告。
• 设计混改子公司的管控模式与公司章程。
• 设计混改子公司治理机构运行及关键岗位权限。

1. 组建方案设计：明确混改子公司的组建目的、组织架构、股权结构和实施计划。
2. 可研报告编制：前瞻规划业务范围和盈利模式，细化财务目标测算。
3. 管控模式设计：设计混改子公司的管控模式，包括增资条款、竞业禁止、退出机制等。
4. 公司章程设计：个性化设计混改子公司章程条款，明确股东会、董事会、监事会和经营层的权责关系。
5. 治理机构设计：明确治理机构的议事范围与规则，建立现代企业制度。

• 组建方案明确：制定了混改子公司的组建方案，包括党组织设置和人员身份等。
• 可研报告细化：完成了混改子公司的可研报告，规划了业务范围和盈利模式。
• 管控模式及章程设计：设计了混改子公司的管控模式和公司章程条款，包括关键的增资和退出机制。
• 治理机构和议事规则界定：明确了股东会、董事会、监事会和经营层的议事范围与规则，实现了内部监督制衡。
• 关键岗位职责界定：建立了关键事项联签机制，保障了委派人员和大股东权益。

该集团作为旅游项目开发的领军企业，已启动26个项目，总投资额约100亿元，实现了所在地区的全面投资布局。集团致力于发挥其在行业内的引领作用，通过资源整合和资本放大，提升项目品质，推动旅游产业的发展。

• 进行股权收购的可行性评估。
• 提供是否进行收购的明确结论。
• 若建议收购，需提出收购方案，包括定价策略和管理提升建议。
• 支持集团实现产业与资本双轮驱动战略，推动业务板块的协同和融合。

1. 市场调研：对旅游产业市场进行深入分析，评估并购项目的市场潜力。
2. 财务分析：对目标公司的财务状况进行详细审查，评估其价值和风险。
3. 战略规划：结合集团的长远发展规划，分析并购项目的战略契合度。
4. 风险评估：识别并购过程中可能遇到的风险，并制定相应的风险控制措施。
5. 交易方案设计：设计并购交易的具体方案，包括定价策略和管理整合计划。

• 可行性评估报告：提供了详尽的股权收购可行性评估，包括市场、财务和战略分析。
• 收购建议：基于评估结果，给出了是否进行收购的建议。
• 交易方案：若建议收购，提供了详细的交易方案，包括定价策略和后续管理提升措施。
• 风险管理计划：制定了全面的风险管理计划，确保并购过程的顺利进行。
• 战略优化建议：提供了战略优化建议，帮助集团实现产业与资本的双轮驱动。

该集团是为了响应市委、市政府关于“发展大旅游、形成大产业、组建大集团”的战略思路而成立的。集团旨在深化文化旅游体制改革，提升文化旅游产业的管理水平和竞争实力，推动文化旅游产业的持续发展。随着文化产业逐渐成为中国未来经济的主要增长点，文化消费需求的升级以及文化资源的丰富性，为文化旅游产业提供了巨大的发展空间。

• 分析和评估文化产业的市场潜力和消费需求。
• 探索文化旅游产业与体育等其他领域的跨界融合机会。
• 设计适合该集团的商业模式，以适应文化消费需求的升级和市场变化。
• 提供战略规划，帮助集团在竞争激烈的市场中获得优势。

1. 市场调研：对文化旅游产业的市场现状和消费者需求进行深入分析。
2. 资源评估：评估集团现有的文化艺术资源和潜在的跨界融合机会。
3. 商业模式设计：根据不同的驱动模式（旅游、文化、媒介、技术）设计适合集团发展的商业模式。
4. 风险分析：对不同商业模式的风险进行评估，并制定相应的风险管理措施。
5. 战略规划：制定中长期战略规划，确保集团的可持续发展。

• 旅游驱动模式分析：提出了依托本地旅游资源的旅游驱动发展模式，包括其特点和典型企业案例。
• 文化驱动模式分析：分析了依托文化艺术资源的文化驱动发展模式及其市场特点。
• 媒介驱动模式分析：探讨了依托媒介资源的媒介驱动发展模式，以及其在传统媒体中的应用。
• 技术驱动模式分析：研究了依托高新技术的技术驱动发展模式，以及互联网公司和新媒体公司的典型案例。
• 综合商业模式建议：结合集团的资源和市场定位，提供了综合的商业模式建议和战略规划。

集团成立于2009年，是经XX省委、省政府批准成立的省属国有大型文化企业，也是文化体制改革的重大成果。集团注册资本22亿元，是全国省级最大的文化产业投资公司，业务涵盖影视、广电、演艺等多个领域。XX集团致力于通过机制创新和资源整合，推动XX省文化产业的跨越式发展。

• 近期目标：建立集团化人力资源管理框架与模式，优化组织结构和管理方案，制定符合多元文化集团特点的绩效薪酬管理体系。
• 远期目标：增强集团管控能力，提升人力资源核心竞争力，预防潜在的发展障碍，通过人力资源管理提升培养人才梯队，支撑集团战略落地。
• 预埋性设计集团化运作子公司治理体系，满足集团战略、文化产业特点及子公司战略定位的需求。

1. 人力资源管控体系构建：以集团战略为导向，构建人力资源管控体系，支撑集团化运作和管控体系的构建与完善。
2. 系统规划与统筹设计：注重整体规划，避免零散设计，确保系统性构建的战略导向和精细化导向的有机平衡。
3. 支撑高速发展：强化战略绩效体系，明确人力资源管控标准化，强化人才梯队建设，规划和实施组织及人力资源管理方案。
4. 个性化设计和定位：根据各子公司的特点和需求，进行必要的个性化设计和定位。
5. 整体架构设计：构建人力资源管控体系的整体架构，设计操作思路、办法、原则、措施、优化步骤、风险规避方法等。

• 成功搭建了与集团战略相匹配的人力资源管理框架和模式。
• 优化了组织结构和管理方案，制定了适应多元文化集团特点的绩效薪酬管理体系。
• 强化了集团管控能力，提升了人力资源的核心竞争力。
• 培养了科学的人才梯队，为集团未来的发展和战略落地提供了坚实的人力资源支撑。
• 通过预理性设计，建立了集团化运作子公司治理体系，确保了集团整体价值的最大化。

• 公司概况：安徽某传媒集团是一家国有全资的老牌国有企业，拥有17个子公司及62个分公司。
• 战略规划：集团采取了“三步并作一步走”的战略，即全面推进股份制改造、深化三项制度改革、企业整体上市。
• 合作意向：安徽某传媒集团聘请启图作为咨询合作方，旨在设计股份制改造的集团改制方案，以促进集团经营管理水平提升，并为上市做准备。

• 市场与危机意识：集团整体市场意识和危机意识较弱。
• 管理团队：经营管理团队业务素质需加强。
• 人力资源：缺乏专业化人力资源，员工素质有待提高。
• 经营机制：经营机制不活，营销意识不强。
• 管理水平：基础管理薄弱，特别是市县子分公司内部管理水平。
• 经营结构：结构单一，多元化发展未起步。
• 组织管理：体系不合理，执行力差。
• 信息系统：运作效率不高。
• 激励机制：缺乏有效竞争和激励机制。
• 文化建设：滞后，存在“近亲繁殖”、封闭落后问题。

1. 步骤一：调研诊断：通过高层访谈、问卷调查等深入分析集团现状和改制外部环境。
2. 步骤二：战略梳理：明确集团发展方向和目标，为改制提供基础和指导。
3. 步骤三：集团改制方案设计：设计三种改制方案，包括整合资源、设立控股公司等，并提出上市建议。
4. 步骤四：改制相关问题建议：提供税收、同业竞争、土地处置等重大问题的解决方案。
5. 步骤五：集团治理结构设计：设计股东会、董事会和监事会等现代企业制度，并提出运作建议。
6. 步骤六：培训与服务：组织改制讲解和培训，提供实施保障，项目结束后进行回访和沟通。

• 方案制定：制定了科学、细致、可操作性强的改制方案。
• 风险管控：对可能引起争议的关键控制点进行了把握，事先管控风险。
• 实施辅导：在实施过程中提供了大量辅导和培训。
• 客户好评：获得了客户的高度评价，认为咨询效果非常好，指明了改制方向和进程，避免了摸索时间。

• 企业概况：该集团由某省各地新华书店和省外文书店组建，是省内最大的图书音像发行企业，也是资产规模最大的国有文化企业。
• 市场挑战：随着文化系统的改革开放，集团面临的市场竞争日趋激烈，原有的优势逐步减弱，需要适应新的发展形势。

• 竞争应对：解决上游供应商议价能力增强、消费者阅读习惯改变、国外文化企业进入、网上书店和数字媒体的挑战。
• 市场意识提升：增强经营管理队伍的市场应对能力，改变员工的计划经济思维。
• 战略明确：形成系统、精准、可操作的战略规划。
• 集团优势发挥：建立集团化管理体系，发挥协同效应，体现母合效应。
• 基础管理强化：加强集团总部的资金运作和服务能力，提升专业队伍建设。

1. 全面调研诊断：通过访谈调研、行业研究、内部资料研读、问卷调查等，深入剖析企业内外部环境。
2. 总体战略明确：提出总体发展战略，制定战略执行保障体系。
3. 母子公司定位：重新界定母子公司的战略定位和管控模式。
4. 管控组织设计：设计集团层面组织架构，优化权责分配。

• 战略思路提供：为集团提供了切实可行的发展思路和管理模式。
• 理念冲击：对市场化意识不强的企业员工带来了理念上的冲击，影响深远。
• 思想统一：统一了各层管理人员的思想，明确了行动方向。
• 问题解决能力：提供了解决问题的思考方式和行动方法，提升了内部管理能力。

XX集团成立于2012年8月，由两家国有全资企业联合组建，注册资本9亿元人民币。至2016年末，集团总资产达到216亿元，净资产93亿元。集团下属42家全资和控参股子企业及单位，业务涵盖商贸流通、文化旅游、食品生产、公共服务、教育健康、金融投资等六大产业板块，包括商业零售、餐饮服务、宾馆酒店、旅游服务、食品加工、专业市场、物业经营、文化创意和安保服务等多种业态。

• 集团定位明晰：XX集团需明确自身在杭州市第三产业发展和文化产业推进中的定位，抓住历史机遇，明确发展方向。
• 资源有效整合：作为新合并重组的集团，需有效整合现有资源，实现协同效应，达到“1+1>2”的整合目标。
• 发展模式确定：面对良好的商贸、旅游业发展趋势和激烈的市场竞争，XX集团需构建可复制的发展模式，为公司发展提供导向。
• 战略路径明晰：制订有利于集团发展的战略路线图，形成系统化、清晰化的发展战略体系，提升集团竞争力和品牌形象。

1. 顶层设计：基于杭州市商贸旅游产业的大规划，为XX集团提供发展规划建议，作为集团规划的基础和导向。
2. 商贸、旅游行业融合：实现一体化解决方案，提供大规划、大服务等，满足市政府、客户和旅游者的需求。
3. 发展架构拓展：结合杭州发展实际，高效整合资源，创新利用资源，打造精品项目，形成综合优势、平台优势和体系优势。
4. 模式创新与新项目规划：基于模式创新，规划、建设和运营新项目，用增量冲击存量，创造改革发展和整合协同的基础。

• 明确集团定位：在杭州市商贸旅游产业中找到自身的角色和发展方向。
• 实现资源整合：通过有效的资源整合，提升集团的运营效率和市场竞争力。
• 构建发展模式：形成具有竞争力的发展模式，为集团的长远发展提供坚实的基础。
• 制订战略路径：形成清晰的战略发展路线图，提升集团的整体竞争力和品牌形象。
• 推动行业融合：通过商贸和旅游行业的深度融合，提供更优质的服务和解决方案。
• 创新模式与项目：通过模式创新和新项目的规划与实施，为集团带来新的增长点和市场机会。

该集团以成为省旅游龙头企业、旅游产业投融资平台和旅游资源整合主体为三大功能定位，以旅游酒店业务、旅游建投业务、旅游服务业务、旅游金融业务为四大主营业务。集团通过实施“轻资产、创品牌、快增长、网络化”的发展方式，积极吸纳整合某省的优质旅游资源，实现了从单体企业向集团企业、酒店业务向旅游产业链综合业务、实体经营向资本要素经营的转变。

• 旅游业作为国民经济和现代服务业的重要组成部分，在改革开放以来得到了极快的发展。随着社会经济的发展进入新常态，旅游领域成为集消费、投资和出口为一体的重要经济领域，正处于快速发展的上升阶段。在此背景下，该集团面临的核心诉求是：

  • 利用旅游业的快速发展机遇，推动集团的转型升级。
  • 通过并购重组，整合旅游资源，推动旅游平台的发展。
  • 吸引更多资本参与旅游产业的投资开发，实现产业与资本的良性互动。

1. 资源整合分析：系统分析研究旅游产业发展现状，整合旅游资源，推动旅游平台发展。
2. 行业对比研究：选取周边省份的省级旅游平台企业作为研究对象，比较分析其成功经验和做法。
3. 政策建议制定：提出相关措施和政策建议，助力集团旅游产业转型发展。
4. 资产注入与资本运作：发挥省级旅游平台企业的作用，适时选择优质旅游资产注入上市公司，吸引资本参与。

• 加强资源整合：通过并购重组，加强旅游资源的整合，提升旅游产业链的竞争力。
• 促进产业升级：利用政策建议和措施，推动旅游产业的转型和升级。
• 提升资本运作效率：通过优质资产的注入，提升上市公司的吸引力，增强资本运作的效率和效果。

集团成立于2009年，是陕西省委、省政府批准成立的省属国有大型文化企业，旨在推动陕西建设“文化强省”的战略目标。作为全国省级最大的文化产业投资公司，陕文投集团在影视、广电、书画等多个文化领域进行投资与管理。集团依托陕西省丰富的文化资源，通过机制创新和资源整合，推动文化产业的跨越式发展。随着集团业务的不断扩展，对人力资源的管控需求日益增长，以支持集团战略的落地和高速发展。

• 战略落地支撑：人力资源管控需支撑集团战略的有效实施。
• 集团化运作：建立适应集团化运作的人力资源管控体系。
• 高速发展支持：人力资源管控需适应并支撑集团的快速增长。
• 投资项目推进：人力资源管控需支持重大投资项目的顺利推进。
• 人才用人机制创新：改革和创新文化产业人才用人机制。
• 战略性人才梯队建设：构建战略性人才梯队以支持长期发展。

1. 现状调研：对该文投集团人力资源管控现状进行调研，收集数据并分析。
2. 管控架构设计：基于集团战略，设计人力资源管控架构和机制。
3. 管理平台设计：优化组织机构，制定人员管理平台设计方案。
4. 权责界面明晰：明确母子公司人力资源权责界面，提升决策效率。
5. 管控模式贯彻：将优化的管控模式和制度贯彻到下属成员企业。
6. 效益管理：关注咨询项目的周边效益，确保各级组织和人员目标一致。

• 集团建立了一个与集团战略相匹配的人力资源管控体系，提升人力资源管理的效率和效果，支持集团的快速、高质量发展，实现文化产业的长远战略目标。