某帝股份有限公司，自1992年成立以来，专注于厨电领域，已经成长为具有国际影响力的全球化品牌。随着公司业务的全球化和产品线的扩展，现有的流程管理能力已经不能满足公司未来的发展需求。主要问题包括流程架构局限性、差异化资源配置能力不足、运营效能与组织能力提升受限以及管理主线与管理抓手难以聚焦。

流程架构优化：建立以客户为中心的端到端流程架构。

资源配置强化：提升资源差异化配置能力，提高战略性资源的高效利用。

运营效能提升：增强公司运营效能和组织能力，以适应全球化竞争。

管理聚焦：明确制度与流程的逻辑关系，简化痛点问题的解决过程。

流程架构建立：建立了某帝流程架构L1~L3及端到端视图，共417个流程。

组织功能匹配：基于业务架构，进行组织功能的匹配分析，并进行组织优化。

流程优化路径：提出1-2年流程整体优化路径和实施计划，纳入年度工作考核。

流程管理机制：建立可持续的流程管理机制，包括技术、标准和方法论。

流程文件体系：建立流程体系文件，如流程图、操作指导书等。

IT优化规划：设计流程接口关系图，提出IT优化规划。

内控机制引入：基于流程管理引入内控机制，并纳入管理和考核机制。

战略落地能力提升：打通了从使命、愿景到具体行动的传导管道。

组织效能增强：全面建设E2E贯通的流程体系，固化和优化商业模式。

流程型组织建设：提高决策和执行效率，促进流程型组织建设。

内部效益驱动：建立了以客户为中心、以产品为导向的内部效益驱动机制。

知识传承改善：改善公司现有知识积累与传承机制。

流程专家培养：建立了流程的造血机制，培养了一批流程专家。

某麟啤酒（珠海）有限公司（KBB）是某麟啤酒在中国的全资控股公司，面对新冠肺炎疫情的挑战和中国环境变化因素，公司提出灵活办公和工作方式改革的需求。KBB旨在通过改革，解决流程不畅通、跨部门合作困难、组织结构臃肿、数据管理分散和缺乏IT战略规划等问题。

流程端到端拉通：建立端到端的流程体系，加强跨部门协作。

组织结构优化：简化组织结构，减少层级，解决部门间沟通障碍。

数据资产管理：形成统一规范的公司级数据资产管理体系。

经营管理可视化：为管理层提供经营管理可视化驾驶舱。

IT战略规划：制定承接中期战略的IT战略规划，支撑业务发展。

业务流程全景设计：设计业务流程架构全景视图，覆盖战略规划到执行、销售到回款等全价值链。

工作方式变革规划：建立以顾客为本，全局视角的工作方式变革蓝图和实施路径。

IT规划与执行路径：创建IT规划蓝图，确保建设数据可靠、及时、智能化的经营驾驶舱。

流程与人才并重：推进流程优化与人才发展，培育潜在的流程管理人才。

ICT技术应用：通过数字ICT技术，打造便利工作场所和高效交流方式。

流程效率提升：通过端到端流程体系建立，系统性梳理各部门接口关系，提升跨部门沟通效率。

组织结构优化：优化后的组织结构更加精简高效，降低了采购商务周期。

数据管理统一：实现了公司级数据资产的统一规范管理。

经营管理可视化：管理层获得经营管理可视化驾驶舱，增强决策支持。

IT战略规划：建立了详细的IT规划蓝图和执行路径，降低无效硬件投入成本。

员工赋能：培育了员工端到端的流程思路，提升了工作积极性和感知工作价值。

2009年，阿里巴巴集团成功实现了其第一个十年战略目标，成为全球最大的电子商务平台。旗下1688平台每天拥有超过亿次的浏览量，销售着4000万条商品，拥有3250万注册用户和6800万优质的认证供应商，会员遍布全球240个国家和地区。随着业务的不断扩展，阿里巴巴构建了庞大的业务版图，包括阿里货款、阿里学院、出口通、诚信通等多个品牌，但这也导致了外界对阿里巴巴业务定位的模糊。

品牌重新定位：阿里巴巴需要摆脱仅仅是电子商务平台的限制，为第二个十年发展重新定位品牌战略。

核心目标人群：确定以“面临生存压力的小企业”为核心目标人群，解决他们的订单难、管理难、融资难三大核心问题。

服务产品创新：围绕小企业的核心需求，推出各项服务产品，提升小企业的市场竞争力。

品牌架构优化：构建清晰的“1+3品牌架构”，以阿里巴巴作为集团品牌，1688、出口通、诚信通作为业务品牌。

市场调研：研究小企业的发展难题，了解市场需求。

战略制定：基于公司战略，确定从面向“大客户”向面向“小客户”转型。

服务创新：推出针对小企业的服务产品，解决订单难、管理难、融资难问题。

品牌架构设计：设计并实施“1+3品牌架构”，清晰界定集团品牌与业务品牌的关系。

内部培训与宣贯：通过内部培训和宣贯，确保所有员工对新战略和品牌架构有清晰的认识。

品牌战略成功转型：阿里巴巴成功从面向大客户的电子商务平台转型为服务于小企业的综合服务平台。

核心问题解决：通过创新的服务产品，有效解决了小企业的订单难、管理难、融资难问题，提升了小企业的竞争力。

品牌架构清晰：实施了“1+3品牌架构”，使得阿里巴巴集团的品牌定位更加清晰，增强了市场的认知度。

业务增长：通过战略调整和品牌架构优化，阿里巴巴集团的业务得到了进一步的增长，为小企业提供了更多的商业机会。

持续的核心竞争力：阿里巴巴找到了持续积累核心竞争力的路径，实现了以客户需求为核心的平台竞争力构建。

某宁是国际领先的成人失禁护理品牌，以其高品质产品在行业中占据高端地位。然而，在中国，成人纸尿裤行业仍处于初期发展阶段，消费者在选购时更倾向于价格而非品质，导致某宁面临激烈的价格竞争，业绩增长缓慢。尽管市场对老龄化趋势下的成人护理产品需求日益增长，某宁在中国市场的增长机会尚未明确。

某宁面临的主要问题包括：

市场定位模糊：尽管产品专业且品质高，但在市场上缺乏明显的差异化优势。

消费者认知不足：消费者对成人失禁护理产品的认知有限，试错型购买成为常态。

专业背景不突出：某宁的专业背景在众多品牌卖点中未能有效传达给消费者。

增长缓慢：由于上述问题，某宁的业绩增长未能达到预期。

市场研究：深入了解消费者需求和购买行为，发现专业护理产品的市场机会。

品牌核心价值定位：确定“专研失禁，科学照护”作为某宁的品牌核心价值，以“专研棉柔，脆弱肌肤也适用”作为主打产品的卖点。

消费者概念测试：验证新品牌定位的购买吸引力，增强内部营销团队的信心。

渠道创新：利用集团多品类优势，将KA店中店模式引入医院内超市，打造健康体验中心。

产品差异化：在众多以“超吸收”为卖点的产品中，突出“专研棉柔”的专业度。

品牌定位明确：某宁成功塑造了以专业护理为核心的品牌形象。

消费者认知提升：通过有效的市场沟通，提高了消费者对某宁品牌及其产品的认知。

渠道优势建立：通过医院内超市的健康体验中心，成功打通了用户首购的通道。

销售增长：多家门店转变为专卖门店，品牌毛利大幅提升，生意增幅显著超过行业平均水平。

市场竞争力增强：通过专业的产品和创新的渠道策略，某宁在竞争激烈的市场中建立了明显的竞争优势。

背

景

某阳，作为豆浆机市场的领导品牌，在2008年三聚氰胺事件后豆浆机市场迅速扩张，市场份额一度高达60%。然而，随着事件影响的消退，豆浆机市场开始出现下滑趋势。某阳面临品类危机，需要寻找新的业务增长点以避免随着品类整体下滑而衰退。某阳尝试了包括破壁机、电饭煲、净水器、厨房电器和炊具等在内的多项业务，但始终未能找到新的业务支柱。此外，某阳品牌与豆浆机的强关联也给新业务的发展带来了挑战。

品类危机：豆浆机市场的下滑趋势对某阳构成威胁。

业务延伸：某阳需要明确其业务边界，找到新的增长点。

品牌定位：某阳品牌与豆浆机的强关联可能限制了其在其他业务领域的发展。

资源分配：在资源有限的情况下，如何有效分配以支持业务的协同发展。

市场分析：分析豆浆机市场趋势，某阳在各类业务中的市场表现和潜力。

业务评估：评估某阳在不同业务领域的竞争力和市场接受度。

品牌战略规划：规划某阳品牌的延伸策略，确定品牌使用的边界。

业务边界确定：基于某阳的自身优势、发展潜力和业务规模，确定业务边界。

品牌布局：提出“厨房内用某阳，厨房外新品牌”的策略，为不同业务领域选择合适的品牌策略。

业务边界明确：某阳成功划定了食品加工机、营养煲和西式电器等业务边界，奠定了迈向百亿营收的基础。

品牌布局优化：某阳品牌成功向厨房小家电领域延伸，同时在厨房外用独立品牌策略，避免了品牌混淆。

逆势增长：在豆浆机市场规模下滑的情况下，某阳实现了逆势增长，业务构成和整体营收显著提升。

营收增长：从2011年到2018年，某阳的营收从52亿增长到82亿，实现了持续的业务增长。

背

景

维**曾是生活用纸行业的龙头企业，但在2004年前后，恒安和金红叶集团通过上市获得资本优势，迅速抢占市场，使维**在2007年上市时已处于劣势。维**试图通过主打手帕纸品类及技术优势来提升品牌形象和市场地位，但与行业领导者恒安的竞争中未能取得突破，双方差距逐渐扩大。

维**面临的主要挑战包括：

市场竞争：与行业领导者恒安的竞争中处于不利地位。

品牌定位：需要明确和差异化的品牌定位以避免与竞争对手的直接竞争。

市场需求理解：精准掌握家庭用户对生活用纸的需求，尤其是对“韧”的需求。

双品牌战略：在引入得X品牌后，如何与维**品牌协同，避免内部竞争，并共同占领市场。

市场研究：分析生活用纸市场，特别是家庭用户的需求和偏好。

品牌定位：确定维**品牌以“超韧”为特色的软抽品类，聚焦家庭市场。

营销活动：开展线下营销活动，直观展现产品特性，如湿水捞金鱼、纸婚纱等。

双品牌布局：制定维**和得X的双品牌战略，明确各自的市场定位和目标消费群体。

业务布局：维**占据大众市场，得X抢占高端市场，实现品牌间的互补。

品牌重塑：维**成功塑造了以“超韧”为特色的品牌形象，有效区分于竞争对手。

市场定位：维**明确了以家庭用户为核心的市场定位，避免了与恒安的直接竞争。

营销成功：通过创意营销活动，维**提升了品牌的市场认知度和消费者的购买意愿。

双品牌战略：维**和得X的双品牌布局成功实施，各自在不同市场领域取得了领导地位。

业务增长：维**的纸巾业务营业收入实现了显著增长，从2011年到未来规划的百亿营收目标。

背

景

中粮集团旗下的中粮肉食，作为保障国民食品安全的重要力量，承担着从养殖、屠宰到加工、销售的全链条规范运作的重任。这导致**康品牌的产品在成本上高于竞争对手，且缺乏明显的市场特色。与此同时，民营企业如双汇、雨润在成本控制和产品创新上更为灵活。此外，中粮肉食面临混合所有制改革的新要求，需要加快增速、稳健盈利以实现上市目标。2014年，中粮肉食面临行业周期性亏损，经营压力巨大。

中粮**康需要解决的关键问题包括：

成本控制：产品成本高于竞争对手，需要找到成本效益平衡点。

品牌特色：产品缺乏明显的市场特色，需要塑造独特的品牌卖点。

市场定位：需要明确目标消费群体，提升品牌的市场吸引力。

安全信任：利用央企的责任和规范运作，建立消费者对食品安全的信任。

市场研究：分析消费者对肉类食品安全的需求，特别是在食品安全事件频发的背景下。

品牌定位：确定以“极致安全”为核心的品牌理念，锁定“新建+有孩家庭的规律下班族”为目标人群。

安全承诺：提出“五重守护·航天品质”的安全承诺，树立**康等于极致安全的品牌认知。

品牌形象：设计盾牌小猪的品牌形象，生动展示安全理念。

渠道策略：利用精品超市的兴起，主打精细分割的小包装生鲜肉，提升产品溢价空间。

品牌重塑：成功塑造了**康“极致安全”的品牌形象，与竞争对手形成明显区分。

市场定位明确：精准锁定目标消费群体，提升了品牌的市场吸引力。

安全信任建立：通过“五重守护”的安全承诺，建立了消费者对**康食品安全的信任。

业绩增长：利用新兴渠道，实现了产品溢价和销量的大幅提升。中粮肉食于2016年扭亏为盈并成功上市，2017年生鲜猪肉销量增长达65%。

背

景

2012年，广药集团收回了知名凉茶品牌“王**”的经营权，并成立了“王**大健康”公司。新公司在生产、渠道、销售等方面都是从零开始。与此同时，竞争对手加多宝通过巨额广告投入和营销策略，试图削弱王**的品牌形象，争夺市场份额。

品牌重建：在失去市场领先优势后，需要重新确立品牌地位。

市场竞争：面对加多宝的激烈竞争和营销攻势，需要制定有效的竞争策略。

消费者认知：在广告投入有限的情况下，提升消费者对王**品牌的认知和忠诚度。

差异化定位：在产品同质化严重的市场中，找到品牌的独特卖点。

市场研究：分析消费者对凉茶品牌的认知和购买行为。

品牌定位：确定“怕上火”作为王**的核心品牌资产，并围绕这一定位进行战略规划。

广告策略：避免与加多宝的广告投入竞赛，专注于提升广告的有效性。

产品差异化：通过强调王**独特的凉茶配方，与竞争对手区分开来。

渠道优化：集中资源于渠道和终端市场，提高产品的市场渗透率。

品牌忠诚度提升：即使在广告投入有限的情况下，王**的品牌忠诚度仍然提升。

市场份额增长：通过有效的渠道和终端市场策略，王**的市场份额显著增长。

差异化竞争优势：王**成功塑造了与加多宝不同的品牌形象，特别是在产品配方上的差异化。

市场领导地位：伴随加多宝的溃败，王**成为了凉茶市场的唯一领导者。

背

景

绿X电动车在电动车行业中面临激烈的市场竞争。尽管拥有技术优势，但未能有效转化为市场竞争力。竞争对手雅迪和爱玛通过广告战、渠道战和价格战迅速崛起，成为行业领导者。绿X电动车在跟随竞争对手的策略中，如投放广告、渠道补贴和推出低价车型，未能实现预期的业绩增长，反而影响了盈利能力。

市场定位：在激烈的市场竞争中找到独特的市场定位。

品牌价值：将技术优势转化为消费者能够理解和认可的品牌价值。

产品竞争力：打破低价竞争，通过核心配置提升产品的市场竞争力。

用户增长战略：导入用户驱动型的增长战略，实现持续的用户增长。

用户调研：围绕电动车行业的用户特征、结构和购买理由进行深入调研。

市场分析：分析竞争对手的市场策略和自身的市场表现。

品牌价值重塑：通过用户语言重新解构技术系统，构建清晰的品牌价值体系。

产品线调整：围绕技术配置重新布置产品线，满足不同用户群体的需求。

市场格局重塑：面向“三大两特主流用户”，分步骤完成用户占领，重塑市场格局。

清晰的市场定位：绿X电动车成功塑造了以科技配置为核心的市场定位。

品牌价值提升：构建了以三大核心技术为基础的品牌价值体系，提高了品牌的市场认知度。

产品竞争力增强：通过技术配置的优化，提升了产品的核心竞争能力。

用户增长：导入用户驱动型的增长战略，实现了持续的用户增长和市场扩张。

市场格局重塑：成功占领了目标用户群体，重塑了电动车市场的格局，为绿X电动车的长期发展奠定了基础。

背

景

X实人是一家位于小麦主产区的区域性挂面生产与销售企业。早期依靠原料产地的资源优势，在局部市场取得了一定的市场份额。然而，随着全国性品牌的崛起和行业品牌化竞争的加剧，X实人的传统作坊式经营方式和成本优势不再适应市场需求，导致规模与毛利连续下滑，企业面临严峻挑战。

品牌定位：在竞争激烈的市场中找到明确的品牌定位。

产品差异化：开发与竞争对手不同的产品特性，以满足市场需求。

消费者认知：提升消费者对X实人品牌的认知度和忠诚度。

市场增长：实现业务增长，摆脱低毛利、低价的收益方式。

市场研究：分析挂面行业的品牌发展现状和消费者需求。

品牌定位：确定以“营养”作为X实人的核心产品价值，并锁定婴童家庭为目标人群。

产品线规划：将产品聚焦到5大系列22个SKU，以“营养优蛋白”作为统一的品牌卖点。

老产品升级：根据消费者的购买场景，将老产品进行汤面与捞面的划分，并全面营养化。

品牌体系建设：建立一体化的品牌体系，内外部行动统一，形成统一的品牌记忆点。

品牌认知提升：X实人在目标用户中建立了品牌认知，提升了品牌影响力。

产品差异化：通过聚焦“营养”卖点，X实人的产品与竞争对手形成了明显的差异化。

市场增长：企业实现了生意连续超过行业增速200%的增长，中高端产品销售占比超过70%。

盈利能力增强：X实人摆脱了低毛利、低价的收益方式，实现了量利齐增，增强了盈利能力。

经销商信心增强：在经销商订货会上，首发的“营养自然劲”系列获得了超过1000万元的定金，销售团队与经销商信心空前高涨。

背

景

六XX豆奶，作为广西地区的知名豆奶品牌，拥有20年的品牌历史和深厚的地域文化基础。随着消费者健康意识的提升，植物奶市场迎来新的发展机遇。然而，六XX面临产品价格低、利润薄、销售渠道单一和新品定位不清晰等挑战。为了突破生意瓶颈，六XX需要重新定位品牌战略，以适应市场变化并实现增长。

市场分析：对广西包装豆奶市场进行深入分析，了解市场规模和竞争状况。

品牌定位：明确六XX在广西豆奶市场的领导地位，并寻找差异化竞争优势。

产品战略：为老产品和新产品制定清晰的市场定位和增长战略。

消费者洞察：了解广西消费者的饮用习惯和偏好，特别是针对“豆奶饮料”和“豆奶”的不同需求。

渠道拓展：探索新的销售渠道，增加产品可见度和市场覆盖率。

新品推广：推出新产品“全豆豆奶”，并针对特定消费群体进行市场推广。

市场调研：通过定量测算，了解广西包装豆奶市场规模和六XX的市场份额。

竞争分析：分析竞争对手如豆本豆等品牌的市场表现，确定六XX的竞争优势。

消费者研究：调研广西消费者的饮用场景和偏好，特别是对“豆奶饮料”和“豆奶”的需求。

产品定位：为老产品“豆奶饮料”和新产品“全豆豆奶”制定定位战略，包括饮用场景的拓展和“全豆技术”的推广。

渠道策略：探索并实施新的销售渠道，如线上外卖配餐渠道和重口味餐饮配餐。

新品开发：开发“全豆豆奶”，并确定以“大童家庭”为战略人群，进行市场推广。

市场领导地位：六XX在广西豆奶市场的领导地位得到巩固，品牌第一提及率是第二名的2倍以上。

产品线优化：老产品“豆奶饮料”成功拓展了饮用场景，增加了销售渠道，实现了销量增长。

新品成功推出：新产品“全豆豆奶”针对“大童家庭”成功推广，以“全豆技术”为卖点，实现了市场溢价。

品牌形象提升：通过强化“安全可靠、天然生态”的品牌形象，提升了消费者对六XX品牌的认知和信任。

销售增长：通过战略调整和新品推广，六XX实现了业务增长，突破了原有的生意瓶颈。

市场扩张：六XX的豆奶饮料有望成为广西地域饮食文化的特色，走向全国乃至全世界市场。

背

景

相宜X草作为国内草本化妆品的领先品牌，经过10余年的发展，已经成功塑造了“草本化妆品第一品牌”的市场形象，并正处于快速的发展和规模扩张阶段。为了进一步提升品牌形象，实现向行业内知名集团品牌的转变，相宜X草需要进行精准规划，全面提升整体品牌形象，以统一和具有传播力的视觉效果呈现给消费者。

品牌基因挖掘：深入挖掘相宜X草的品牌基因，形成独特的品牌价值。

形象体系规划：梳理、解构、重组品牌元素，构建与品牌价值相契合的形象体系。

价值主张与主题构建：明确品牌价值主张，构建鲜明的品牌形象主题。

品类战略实施：针对不同客群策划不同品类的品牌形象，实施多品类战略。

形象统一展现：在不同场景下统一展现品牌形象，增强品牌的传播性和认知度。

品牌VI管理：建立品牌形象管理机制，规范渠道商对品牌VI设计的应用。

市场与品牌分析：分析市场趋势和相宜X草现有的品牌状态。

品牌基因挖掘：探索和定义相宜X草的品牌基因和核心价值。

形象体系设计：设计一套与品牌价值相匹配的形象体系，包括视觉和理念元素。

品类战略规划：根据不同客群的需求，规划多品类的品牌形象。

场景应用规范：确保品牌形象在不同场景下得到完整统一的展现。

品牌VI系统开发：开发一套完整的品牌VI系统，并制定相应的管理机制。

品牌价值清晰：成功挖掘并明确了相宜X草的品牌基因和价值主张。

形象体系建立：构建了一个与品牌价值高度契合的全新形象体系。

品类战略成功：实施了多品类战略，为不同客群提供了定制化的品牌形象。

品牌形象统一：在不同场景下实现了品牌形象的统一展现，提升了品牌的传播力。

品牌认知度提升：品牌形象的统一性和传播性增强，提高了品牌的市场认知度。

管理机制建立：建立了一套有效的品牌形象管理机制，确保品牌形象的长期稳定和一致性。

持续健康发展：通过系统的品牌升级和品类拓展，相宜X草实现了持续、健康、稳定的成长。

背

景

森X服饰，作为中国知名的服装品牌，近年来面临国外快时尚品牌的竞争压力和市场细分的影响。加之之前的盲目扩张策略，导致森X陷入了库存积压和品牌形象下降的双重危机。随着消费者偏好的转移，特别是目标客群从70后、80后向90后甚至更年轻的市场转变时，森X需要找到与新一代消费者有效互动的方式。

品牌重塑：更新品牌形象，吸引新一代年轻消费者。

库存管理：解决库存积压问题，优化供应链管理。

市场定位：明确森X在电商领域的市场定位。

消费者互动：建立与年轻消费者的有效沟通和互动机制。

商业模式创新：探索新的商业模式，以适应电商新零售的市场环境。

市场分析：分析当前市场趋势，特别是年轻消费者的需求和偏好。

品牌定位：将森X电商定位为新生代时尚文化IP的变现平台。

品牌主张：形成“无界化”、“不断改变”、“年轻不NG”的品牌主张。

商业模式创新：构建“品牌+合伙人”的商业模式，促进品牌落地。

电商运营：创新品牌发展模式，结合第三方平台电商运营和社群品牌塑造。

供应链管理：差异化打造森X电商的供应链生态，提供消费者所需的产品和服务。

内容运营：借力内容运营，玩转粉丝经济，形成新兴消费者沟通模式。

品牌形象更新：成功打破常规，重塑森X品牌形象，吸引年轻消费者。

库存问题解决：通过优化供应链管理，有效解决了库存积压问题。

市场定位明确：森X电商的市场定位更加明确，与竞争对手形成差异化。

消费者互动增强：建立了与年轻消费者的有效沟通和互动机制，增强了品牌忠诚度。

商业模式创新：通过“品牌+合伙人”模式，促进了品牌的阶段化落地和市场扩张。

电商运营成功：创新的电商运营模式有效提升了销售业绩和品牌影响力。

粉丝经济效应：通过内容运营，成功构建了以网络社会为中心的新兴消费者沟通模式，增强了品牌的社会化营销能力。

背

景

大角X品牌，原名金X玉，成立于2012年，是瓷砖行业中的一员。当时瓷砖行业竞争激烈，众多中小企业身陷同质化竞争的困境。为了在市场中脱颖而出，大角X需要通过技术创新和品类创新来确立自身的市场地位。

技术创新：强化超耐磨钻石釉技术，提升产品耐磨度。

品类创新：将技术创新转化为消费者认知中的新品类。

品牌重塑：通过新品类创新，实现品牌的重新定位和命名。

市场占位：抢占“耐磨性”这一瓷砖品类的第一属性。

视觉更新：创建新的品牌视觉识别系统，以支持新的市场定位。

市场研究：分析瓷砖市场，确定消费者对瓷砖属性的重视顺序。

技术强化：增加产品厚度，升级超耐磨钻石釉技术。

品类定位：将耐磨技术转化为“超耐磨大理石瓷砖”品类。

品牌命名：将品牌名从金X玉更改为大角X，以符合新的品类定位。

视觉战略：设计新的品牌视觉识别系统，包括标志、包装和宣传材料。

市场推进：通过新品类、新品牌、新视觉实施市场战略。

技术创新成功：大角X成功强化并升级了超耐磨钻石釉技术。

品类创新实现：技术创新转化为消费者认知中的新品类“超耐磨大理石瓷砖”。

品牌重塑完成：品牌名从金X玉更改为大角X，与新品类定位相符合。

市场占位领先：大角X在耐磨性这一品类属性上占据了市场第一的位置。

销售额显著增长：新战略推进仅3年，销售额增长突破10倍，产品供不应求。

品牌地位确立：大角X成为大理石瓷砖之王，确立了在瓷砖行业的领导地位。

视觉识别系统建立：成功设计并实施了新的品牌视觉识别系统，加强了品牌形象。

背

景

在2012至2016年间，家纺行业经历了线上渠道的快速布局和新零售业务的加速发展。罗A家纺作为行业内的龙头企业之一，其线上销量也随之增长。但随着线上业务量的增加，线上与线下的价格冲突日益明显，需要新的策略来平衡和优化多渠道销售。

渠道整合：解决线上与线下渠道的价格冲突问题。

品牌重塑：将LOVO打造为独立的互联网家纺品牌。

品类创新：探索互联网环境下的家纺品类创新机会。

市场定位：为新品牌乐B建立清晰的市场定位。

品牌协同：形成线上乐B与线下罗A品牌的协同效应。

市场分析：分析家纺行业趋势和线上市场的特点。

战略建议：提出将LOVO打造为独立互联网家纺品牌的战略建议。

品牌升级：对LOVO进行品牌升级，中文命名为乐B，并关闭线下门店。

品类定位：将乐B定位为“互联网时尚家纺”品类，与主品牌罗A形成区隔。

品牌建设：建立消费者对乐B品牌的认知，经历初期销售下滑的阵痛。

双轮驱动模式：构建罗A集团线上线下双品牌的协同发展模式。

品牌独立成功：乐B成功从一个线上渠道品牌转型为独立的互联网家纺品牌。

品类创新实现：通过品类创新，乐B在互联网家纺领域建立了自己的市场地位。

市场定位明确：乐B作为“互联网时尚家纺”品类的定位得到市场和消费者的认可。

品牌势能企稳：经历初期挑战后，乐B品牌势能逐渐企稳，并连续三年获得“第一品牌”殊荣。

销售业绩回升：2021年乐B销售额重回10亿级，显示出强劲的市场复苏能力。

双轮驱动模式建立：罗A家纺和乐B品牌形成了罗A集团在家纺市场的双轮驱动模式，推动集团营收持续增长。

市场领导地位巩固：罗A集团通过线上线下双品牌的协同，巩固了其在家纺行业的领导地位。

背

景

君X宝在酸奶市场中面临蒙牛、伊利和光明等品牌的激烈竞争，作为行业第四的位置，需要寻找新的增长点和差异化战略。2018年，市场研究显示无糖、低糖酸奶行业处于高速成长期，消费者对0蔗糖酸奶有明显需求，但市场缺乏专家品牌。

市场差异化：在竞争激烈的酸奶市场中寻找差异化的增长机会。

新品类开发：开发并推广0蔗糖酸奶新品类，满足消费者对健康酸奶的需求。

品牌定位：为新品类设计清晰的品牌定位和市场策略。

市场增长：实现君X宝在酸奶市场的逆势增长。

品类创新：把握健康趋势，打造新的酸奶品类，如芝士酸奶。

市场趋势分析：研究海外及国内食品饮料市场，识别无糖、低糖酸奶的增长趋势。

品类机会确定：确定0蔗糖酸奶作为新品类的机会。

品牌战略设计：设计4N战略——新品类、新品牌、新定位、新配称。

产品开发：推出简醇0蔗糖酸奶，聚焦芝士口味酸奶，创建“涨芝士啦”品牌。

市场推广：通过有效的市场推广，建立消费者对新品类和品牌的认知。

新品类成功：“0蔗糖酸奶”新品类成功推出，满足了市场对健康酸奶的需求。

市场份额增长：简醇酸奶在低温酸奶领域实现市场份额第一，成为行业第一品牌。

逆势增长实现：在2019年中国酸奶行业整体下滑的背景下，君X宝凭借简醇0蔗糖酸奶实现了逆势高速增长。

品牌认知提升：通过新品类的开发和推广，君X宝品牌在消费者心中的认知度和影响力得到显著提升。

芝士酸奶品类创新：“涨芝士啦”芝士酸奶新品类成功定义，市场占有率达到82%，销量超过2亿包，两年内突破10亿包，成为品类冠军。

企业增长曲线：为君X宝打造了新的增长曲线，助力企业持续健康发展。

背

景

千X味业在酱油市场中寻求差异化竞争，面对行业霸主的挑战，需要明确自身的战略定位。在健康意识日益增强的消费者群体中，零添加酱油的市场需求日益增长。2020年，千X味业与启图战略咨询合作，旨在把握这一市场趋势，确立其在零添加酱油品类中的领导地位。

品类定位：明确千X味业在零添加酱油品类中的战略机会。

品牌定位：确立“绝不添加味精、色素、防腐剂”的品牌定位。

品牌架构设计：设计千X成为零添加酱油专家品牌的品牌架构。

包装视觉创新：打造“零添加酱油”新包装视觉锤。

市场传播：在一二线城市展开新品牌定位的传播。

市场趋势分析：研究健康食品市场趋势，特别是零添加酱油的消费者需求。

品牌定位明确：基于市场研究，确立千X味业的最佳品牌定位。

品牌架构构建：设计品牌架构，以支持零添加酱油专家的品牌愿景。

包装设计创新：创造有影响力的新包装视觉，以吸引目标消费者。

市场传播策略：制定并执行市场传播计划，特别是在一二线城市。

产品全面导入：在线上线下渠道全面推广全新产品。

品牌定位成功：千X味业成功确立了零添加酱油的明确品牌定位。

品牌架构优化：构建了支持千X成为零添加酱油专家的品牌架构。

包装视觉升级：新包装视觉锤提升了产品的市场吸引力。

市场传播效果显著：新品牌定位在一二线城市得到有效传播。

营收和利润增长：2020年前三季度，千X营收同比增长31%，净利润同比增长64%，远超行业增速。

市场主导地位强化：千X味业在零添加酱油品类中的主导地位得到进一步强化。

行业事件后的增长：在22年行业“双标门”事件后，千X味业营收增长26.5%，首次突破20亿，利润增幅高达55.35%，巩固了市场领导地位。

背

景

在瓶装水市场中，消费者对不同价格和功能品类的水产品有着明确的品牌认知。新品牌要想在这样的市场中获得市场份额，面临着巨大的挑战。今X郎作为方便面的知名品牌，希望在饮料板块实现突破，增加新的增长点。

市场定位：寻找新的市场定位，以区别于现有瓶装水品牌。

消费者认知：利用中国消费者对烧开水的认知，即“经过高温杀菌的水更安全”。

品牌差异化：创造独特的品牌概念，与市场上的“生水”区分开来。

销量增长：实现销量的快速增长，突破十亿销售额。

市场调研：进行全球市场调研，了解消费者对瓶装水的需求和现有市场格局。

品类创新：基于调研结果，提出“熟水”概念，将今X郎的水产品定位为经过特殊加工的“熟水”。

品牌命名：采用“今X郎凉白开”作为产品名称，与消费者心智中的“烧开的水”相联系。

工艺开发：采用两项熟水加工工艺，确保产品的独特性和安全性。

营销推广：利用CBA联赛官方饮用水的身份进行宣传，提升品牌知名度。

销售策略：制定有效的销售策略，包括定价、分销和促销活动。

销量突破：上市仅两年，今X郎凉白开销量达到24亿瓶，实现了销量的快速增长。

市场份额：成功在瓶装水市场中获得了显著的市场份额，成为今X郎继方便面之后的另一大单品。

营收增长：助力今X郎年营收突破200亿，为公司带来了显著的经济效益。

品牌影响力：今X郎凉白开的品牌影响力显著提升，成为消费者心中的安全、健康的饮用水选择。

市场认可：今X郎凉白开的市场认可度和心智占有率显著提高，为品牌的长期发展奠定了坚实的基础。

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景

随着奶茶行业的快速变化，现制茶饮的增长速度远超传统冲泡奶茶，导致以冲泡奶茶为主营业务的香XX面临前所未有的市场压力。同时，香XX在即饮板块的初步尝试也遇到了增长瓶颈，需要通过创新来突破现状。

市场转型：从“奶茶之王”向“茶饮之王”转型，以适应市场趋势。

品类创新：开发新的茶饮产品，以满足消费者对健康饮品的需求。

差异化竞争：在即饮市场中形成与现有品牌如维他柠檬茶的有力竞争。

销量增长：打破增长瓶颈，实现销量的显著提升。

市场洞察：分析奶茶行业趋势，识别消费者对健康饮品的需求。

品类创新：基于市场洞察，提出“香0蔗糖X柠茶”的新品类概念。

产品开发：研发无蔗糖的柠檬味茶饮料，满足健康和口感的双重需求。

品牌重塑：通过蘭芳X品牌，重新定义香XX在消费者心中的形象。

营销推广：利用线上平台如天猫和抖音进行产品推广，吸引消费者关注。

销售策略：制定有效的销售策略，包括定价、分销和促销活动。

品类成功：成功开创“香0蔗糖X柠茶”新品类，与维他柠檬茶形成竞争。

销量突破：新品类上市后累计销售已突破5亿元，显示出强劲的市场接受度。

市场地位：在线上平台如天猫茶饮料、抖音柠檬茶饮料中取得TOP1的排名，确立了市场领导地位。

品牌形象：通过品类创新和品牌重塑，香XX成功实现了从“奶茶之王”到“茶饮之王”的战略转型。

消费者认可：新品类受到了消费者的广泛认可，为香XX带来了新的增长动力和市场机遇。

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景

在2012年的厨电品牌竞争中，老X电器在油烟机领域落后于方太，位于行业第二。面对激烈的市场竞争，老X电器需要重新定义自己的产品品类，并通过创新来突破竞争胶着的状态。

品牌定位：为老X油烟机确立清晰的品牌定位，以区别于竞争对手。

产品创新：开发具有创新特性的油烟机产品，满足消费者对高效吸油烟的需求。

市场领先：通过产品和品牌创新，实现在油烟机市场的领先地位。

销量增长：提升油烟机销量，带动整个厨房电器产品线的销售增长。

市场分析：分析油烟机市场的竞争格局，识别消费者痛点。

品牌定位：确定老X油烟机以“大吸力”为品牌定位，突出产品的核心优势。

产品开发：研发具有“1秒控烟”功能的油烟机，快速高效地解决油烟问题。

营销策略：制定营销策略，通过有效的传播手段提升品牌知名度和产品认知度。

销售整合：整合油烟机与灶具、消毒柜等其他厨房电器的销售，形成配套销售优势。

资源优化：在不增加额外营销资源的情况下，实现销售的自然增长。

市场领导：战略实施一年后，老X油烟机在零售量和零售额上均取得市场第一。

销量冠军：配套销售的灶具、消毒柜等产品，在无额外营销投入下成为全国销量冠军。

全球领先：2015年老X烟机销量突破200万台，2015-2020年连续六年全球销量第一。

品牌提升：老X电器的品牌形象得到显著提升，成为消费者心中的高端厨房电器品牌。

竞争优势：通过品类创新和品牌定位，老X电器成功拉开与竞争对手的差距，确立了市场竞争优势。

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景

2018年，空调行业面临激烈的市场竞争和传统销售模式的局限性。奥X斯空调，作为行业内的重要竞争者，需要突破传统销售模式，寻找新的增长点和差异化竞争优势。

差异化竞争：创建新的商业模式，与传统空调品牌形成明显区别。

消费者认知：提升奥X斯在消费者心中的品牌认知和心智地位。

市场增长：在整体市场下行的宏观环境下，实现逆势增长。

全球扩张：在全球市场中提升竞争力，实现品牌国际化。

市场调研：分析空调行业现状，研究消费者购买行为和偏好。

定位明确：基于奥X斯的模式优势，明确“互联网直卖”的品牌定位。

战略配称：设计相关的战略配称，包括产品、价格、推广和渠道策略。

实施差异化：通过互联网直卖模式，简化销售流程，降低成本，提高效率。

品牌传播：通过有效的营销和传播策略，强化“互联网直卖空调”的品牌印象。

逆势增长：在空调行业整体下行的宏观环境下，奥X斯实现了国内市场的逆势增长。

品牌区隔：成功与传统空调品牌形成区隔，提升了消费者认知中的心智地位。

全球销量：在全球市场中突破重围，成为全球销量前三强的空调品牌。

商业模式创新：打造了“互联网直卖空调”的全新品类，颠覆了行业格局。

市场领导：奥X斯通过创新的商业模式和战略实施，确立了其在空调行业的领导地位。

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景

到了2021年，贵州X酒的销售额成功突破百亿大关，然而在品牌心智方面，贵州X酒却落后于其主要竞争对手郎酒。面对快速增长的市场规模和激烈的市场竞争，贵州X酒需要重新规划其品牌战略，以确立其在高端酱香酒市场的领导地位。

品牌重塑：提升贵州X酒在消费者心中的品牌形象。

市场定位：明确贵州X酒在高端酱香酒市场的定位。

心智竞争：在品牌心智方面追赶并超越竞争对手。

产品聚焦：确定核心产品，以强化市场竞争力。

市场分析：分析贵州X酒在高端酱香酒市场的竞争地位和消费者认知。

品牌定位：确立“大师与时间的杰作”作为贵州X酒的高端品牌定位。

产品策略：选择君品贵州X酒作为高端核心大单品，进行重点推广。

品牌传播：通过营销和广告活动，传递贵州X酒作为高端酱香酒领先品牌的形象。

战略实施：在产品、价格、推广和渠道等方面贯彻新的品牌战略。

品牌提升：贵州X酒成功树立了“大师与时间的杰作”的高端品牌形象。

市场定位：明确了贵州X酒在高端酱香酒市场的领导地位。

心智竞争：在消费者心智中，贵州X酒的品牌影响力得到显著提升，缩小了与竞品的差距。

产品聚焦：君品贵州X酒作为核心大单品，增强了品牌的市场竞争力。

行业地位：贵州X酒有望成为继茅台之后的中国第二大高端酱香品牌，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。

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景

公司在员工职业发展通道项目的基础上，已由启图咨询项目组完成了销售体系主体通道及配套薪酬绩效机制的设计。公司需要进一步强化前台部门（销售部门）与后台部门（业务部门、保障与支持部门，合称“职能部门”）的协同，以实现整体业绩的持续提升。为此，启图咨询项目组定义了本阶段的工作为“职能部门流程与职责优化项目”，旨在通过优化后台部门的业务流程和职责，构建一个更加高效的管理体系。

• 优化后台部门的关键业务流程和职责。
• 明确定义部门和岗位职责及工作标准。
• 设计匹配的薪酬体系和绩效考核机制。
• 实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。
• 辅助销售体系员工职业发展通道项目落地，实现前台与后台的协同。

• 需求分析：与领导层沟通，明确项目目标和需求。
• 流程与职责梳理：对后台部门的业务流程和职责进行全面梳理。
• 体系构建：基于梳理结果，构建职能部门管理体系，包括岗位职责、工作标准、薪酬体系和绩效考核机制。
• 流程优化：沿“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”的思路，优化管理体系。
• 职业发展通道辅助：辅助销售体系员工职业发展通道项目落地，确保前台与后台的协同。

• 成功优化了后台部门的关键业务流程和职责，提高了业务运转效率。
• 明确了部门和岗位职责，制定了相应的工作标准。
• 设计了科学合理的薪酬体系和绩效考核机制，提升了员工的工作积极性。
• 实现了管理体系的逐层升级，强化了管理体系的信息化水平。
• 辅助销售体系员工职业发展通道项目成功落地，实现了前台与后台的有效协同。

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景

自1980年起家，已经成为以茄克为核心产品的中国商务休闲男装领导品牌。作为高新技术企业，该品牌不仅在品牌价值上达到551.36亿，成为中国茄克国家标准制修订者，更跻身中国500最具价值品牌之列。然而，随着市场的发展和企业规模的扩大，该品牌面临着文化积淀的系统梳理、组织能力的提升以及品牌价值的持续跃升等挑战。为了引领组织变革，该品牌与启图咨询合作，开启了一场基于组织转型与变革的文化管理之旅。

• 凝聚全员核心共识，清晰梳理文化积淀。
• 客观剖析面临的挑战，凝练核心理念和行为准则。
• 助推战略转型，提升组织能力，激发全员活力。
• 助力品牌跃升，注入文化内涵，升级品牌管理。

• 文化共识凝聚：通过深入沟通，确立了《品牌信条》作为企业文化手册，明确了使命、愿景和价值观。
• 管理者共识营：中高层管理者参与培训，实现从认知到行动的转变，激发个人与团队的使命感。
• 部门文化路演：通过路演活动，形成强文化磁场，内化价值观，提升团队的自驱力和行动力。
• 执行力、协同力提升：引入JAC工作机制，实现全面联动，打破部门壁垒，提高决策效率。
• 持续文化深植：以《品牌信条》为旗帜，坚守初心，勾勒蓝图，坚定道路，共同推进该品牌的发展。

• 成功发布了《品牌信条》文化手册，统一了全员的使命、愿景和价值观。
• 通过共识营和文化路演，提升了管理者和员工对企业文化的认同感和行动力。
• 通过JAC工作机制，增强了组织的执行力和协同力，提高了决策和事务处理的效率。
• 该品牌的品牌形象和价值得到了显著提升，为企业的可持续发展注入了新的活力。

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随着山东某消费品生产集团的不断集团化和产业链整合，管理众多分子公司、关联企业、合作企业成为一大挑战。集团面临“操作管控”导致的总部精力分散和快速发展受限，以及缺乏有效管控带来的运营风险提升和产业链整合效益损耗的双重困境。

• 解决集团管控体系缺失的问题，理顺集团管控条线。
• 建立财务管控体系，提升集团财务控制力。
• 优化集团总部组织结构，明确权责界面。
• 设计适合集团特点的财务组织体系和管控子模块。
• 为下属经营单位制定财务管理方案。
• 梳理和优化财务制度与流程。

• 财务管控体系诊断：对现有财务管控体系、战略计划、组织运作、人力资源管理、财务管理与内部控制进行诊断。
• 集团管控模式梳理：分析集团管控模式，提出调整建议，划分管控界面。
• 财务组织体系设计：分析财务战略定位，设计财务管控界面和组织体系。
• 财务管控子模块设计：设计资金管理、投融资管理、财务报告与分析体系。
• 下属单位财务管理方案设计：为养殖基地和营销业务单元设计财务管理方案。
• 财务制度与流程梳理：建立和优化财务制度管理体系、财务组织与人员管理体系等。

• 成功划分了集团与下属分、子公司的管控界面，优化了总部组织结构，并固化了权责界面。
• 构建了完善的财务制度管理体系，包括资金管理体系、会计核算与合并报表体系、管理会计与财务分析管理体系、投资管理体系等。
• 建立了基于管控模式、财务战略定位与权责划分的财务管控运行机制，与日常财务管理实践紧密结合，并通过流程管理软件与财务软件系统保障实施。

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景

该公司由湖南广播影视集团与湖南卫视联合注资成立，自2006年开业以来，迅速成长为国内家庭购物行业的领军者。公司依托湖南卫视品牌优势，通过电视、网站、型录、广播等多渠道销售，实现了显著的市场占有率和营收增长。然而，随着业务的快速扩张，该购物集团面临整体发展战略缺失、业务流程不完整、管理粗放等问题，需要系统化的战略规划和业务管理优化。

• 战略规划：构建公司整体发展战略，包括行业研究、业务战略、区域战略和战略落地规划。
• 业务流程优化：建立完整的业务流程与运作模板，提高业务管理的精确度。
• 管理体系建设：形成完整的工作体系，实现精确的管理和评价。
• 业务管控：随着业务领域的扩张，实现对各业务链的有效管控。
• 经营战略分解：将公司的经营战略和计划通过业务模型进行分解、管理和评价。

• 现状诊断：对公司的管理现状进行全面诊断，识别问题和改进点。
• 环境分析：分析公司所处的经营环境，包括市场趋势、消费者诉求等。
• 战略研究：制定公司的战略研究报告，明确发展方向和目标。
• 流程与手册编制：编制业务流程手册和管理手册，建立业务指标模型。
• 管控体系建设：设计业务管控体系，包括财务和运营信息的整合。

• 公司建立起了一套完整的战略规划和业务管理体系，有效支持公司的快速发展和市场竞争力提升。同时，通过精确的业务管控和绩效管理，提高公司的运营效率和管理水平。

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景

作为中国大陆第二大直销公司，业务涵盖保健品、化妆品、保洁用品等。随着公司业务的迅速扩展，原有的单体公司管理模式已无法满足集团化管理的需求，特别是在公司治理结构、生产基地管理、分公司定位、专卖店与直销员管理以及总部部门职能设置等方面面临挑战。

• 公司治理结构完善：解决委托代理关系，明确股东会、董事会、管理层的职责。
• 生产基地管理优化：清晰扬州生产基地的定位，提升管理效率。
• 分公司职能定位：重新定义分公司的角色，优化资源分配和业务管理。
• 销售渠道管理改进：改进对专卖店与直销员的管理，合理分配信息与资源。
• 总部部门职能调整：适应集团公司管理，调整部门设置与职能划分。

• 调研访谈：项目组进行了大量的调研访谈，了解公司的管理现状。
• 运营式管控判断：基于公司的直销模式和生产过程，做出运营式管控的判断。
• 公司治理结构方案：建立完善的公司治理结构，明确各管理层级的职责。
• 管控模式方案：明确总部、子公司、分公司的职能定位，制定管控流程。
• 组织结构报告：重新划分总部职能，设置企业管理部，优化市场销售部门职能。

• 《公司治理结构方案》：建立了完善的公司治理结构，规定了议事程序与规则。
• 《公司管控模式方案》：明确了各管理层级的职能定位，制定了权限分配表和管控流程。
• 《公司组织结构报告》：重新划分了总部职能，设置了企业管理部，优化了市场销售部门职能。
• 管理提升：公司总部职能得到提升，权力与责任更加明朗化。
• 业务发展：实现了集团业务发展的舰队模式，为后续人力资源项目与供应链项目实施铺平了道路。