某市建筑科学研究院有限公司（简称建科院），成立于1992年，原为科研事业单位，2007年改制为有限责任公司，2013年变更为股份有限公司。作为国家高新技术企业，建科院在城市及建筑科学研究等领域提供专业服务。面对市场化挑战，建科院需要从事业单位运作模式转型为市场化的国有企业，提升管理水平和核心竞争力。

组织转型：实现从事业单位到市场化国有企业的运作模式转型。

管理升级：提升管理效率，建立标准化管理体系。

人力资源优化：设计人力资源体系，提升干部管理水平和职业化标准。

核心竞争力构建：构建和强化建科院的核心竞争力，包括项目管理、技术创新等。

变革评估：对建科院当前的组织结构、管理方式和人力资源配置进行全面评估。

分配体系改革：引入绩效方法，改革检测中心分配体系，打破传统模式。

组织与资源重设计：基于战略分析，重新设计组织方式和资源配置。

营销与人力资源体系建设：设计新的营销模式，完成人力资源体系的整体设计。

职业化与干部管理：构建任职资格体系，引入干部管理整体体系。

管理平台建设：开展基础管理标准化建设，提升管理效率。

绩效与胜任力提升：针对KPI进行全面建设，优化组织职能，设计干部胜任力标准。

管控方式创新：设计新的管控方式，优化组织结构，实施薪酬改革。

成功转型：建科院实现了从事业单位到市场化国有企业的成功转型。

管理效率提升：通过标准化管理，大幅提升了管理效率和管理水平。

人力资源优化：建立了科学的人力资源体系，提升了干部的职业化水平。

营销能力增强：实现了从被动到主动的业务拓展，引入产品化概念。

核心竞争力构建：构建了项目管理流程体系，提升了核心竞争力。

组织结构优化：通过新的管控方式和薪酬改革，优化了组织结构和激励机制。

作为一家参与过多个重大科研项目并屡获殊荣的央企研究院，拥有数千名员工和近千名高级技术、技能人才。随着时代发展，客户需要更加主动地规划未来发展，提高市场竞争力。同时，随着生产订单的急剧增加，内部交付节点紧张，生产成本上升，客户急需通过内部改进提高整体经营效率。目前，客户尚未建立系统的经营计划体系，而是以KPI替代，导致无法体现年度规划的整体性和经营环节的协同。

• 经营计划体系：建立一套系统的经营计划体系，以实现中长期战略目标。
• 管理效率提升：提高整体经营效率，优化内部交付节点。
• KPI与经营计划结合：将KPI体系与新的经营计划体系结合，确保管理的透明性和效率。
• 信息化建设：同步推进信息化建设，实现经营计划管理的现代化。

1. 量身定制的新体系：通过广泛的访谈和外部研究，结合客户特点，形成新的经营计划管理体系。
2. 模型构建与评估：分析和评估多种相关模型，形成集多个模型优势的新模型。
3. 信息化方案同步推进：在编制经营计划管理体系方案的同时，根据信息化要求进行细节设计，实现线下与线上的无缝对接。
4. 经营计划编制模拟：根据过往数据进行模拟，及时修订发现的问题，形成常见问题及解答文件。

• 新体系建立：成功构建了与KPI体系结合的经营计划管理体系，提高了管理效率和透明度。
• 信息化实现：实现了经营计划管理的信息化，提升了数据处理和分析能力。
• 即时应用：新体系能够即刻投入应用，快速响应市场和内部管理需求。
• 客户认可：启图咨询项目组的专业性和责任心获得客户的高度评价。

某研究所自1959年成立以来，经历了多次变革，形成了深厚的文化积淀和优秀的文化基因。随着时间的推移，研究所面临着内部管理水平提升和员工凝聚力增强的需求。为了应对这些挑战，研究所启动了企业文化管理咨询项目，旨在通过文化的力量改进管理，提升员工素质。

• 系统梳理研究所的文化渊源，提炼文化核心。
• 准确锁定研究所的个性特征，为文化核心的提炼提供参考。
• 前瞻性地定位研究所的发展方向，确保文化与战略的一致性。
• 系统表述研究所的文化核心内容，确保其清晰、简单、实用、有效。
• 通过文化深植活动，解决管理问题，提升员工的创新能力和凝聚力。

• 文化渊源梳理：调研研究所的历史和文化基因，了解文化发展脉络。
• 个性特征分析：调研研究所的组织个性特征，为文化核心提炼提供依据。
• 发展方向定位：分析研究所的战略需求，定位文化发展方向。
• 文化核心内容表述：明确研究所的使命、愿景、核心价值观和企业精神。
• 文化深植实施：通过一系列文化深植活动，如员工招聘、考核、大讨论等，促进文化理念的落地。

• 成功梳理了研究所的文化渊源，明确了研究所的文化基因。
• 准确锁定了研究所的个性特征，为文化核心的提炼提供了坚实的基础。
• 为研究所的未来发展提供了清晰的方向，确保了文化的先进性和适应性。
• 形成了一套简单、实用的文化核心内容体系，为研究所的文化建设提供了指导。
• 通过文化深植活动，提升了员工的创新能力和凝聚力，解决了管理问题，促进了研究所的整体发展。

研究所是由两所合并更名而成，拥有108名在职职工。该所之前已开始组织文化探索，形成了视觉识别系统，但尚未建立完整的文化理念体系。农科院要求下属科研院所开展创新文化建设，该所因此聘请启图咨询团队，以文化推动管理提升。

• 明确该所的组织文化导向，强化创新文化。
• 构建完整的组织文化理念体系，包括使命、愿景和核心价值观。
• 通过文化建设，提升管理水平和员工素质。
• 解决管理问题，增强团队合作和凝聚力。
• 推动该所的科研创新和持续发展。

• 文化调研：通过访谈和问卷调查，收集环发所员工对文化的认知和意见。
• 历史梳理：回顾环发所的发展历程，总结文化基因和历史积淀。
• 文化导向分析：分析环发所的文化导向，确定以创新为主题的文化方向。
• 文化体系构建：构建包括使命、愿景、核心价值观在内的组织文化体系。
• 文化深植：通过系列文化深植活动，如员工培训、文化讨论等，促进文化理念的落地。

• 形成了《创新为魂》文化体系，明确了该所的使命、愿景和核心价值观。
• 提升了该所管理层对文化管理的认识和能力。
• 增强了员工对环发所文化的认同感和归属感。
• 解决了一系列管理问题，如沟通障碍、合作不足等。
• 为该所的科研创新和长远发展奠定了坚实的文化基础。

该大学是广东省人民政府和教育部共建的高校，位列国家“双一流”建设高校和“211工程”重点建设大学，同时入选多项国家级教育培养计划和项目。作为高等教育机构，大学拥有校办企业，即资产公司，这些企业在服务教学科研任务的同时，也参与市场化运作。为了适应国资国企改革的要求，激发资产公司的内生动力，大学需要设计一套更加科学和系统的考核体系。

1. 设计一套科学、系统、有针对性的绩效考核体系和考核指标。
2. 实现考核体系与薪酬激励的配套挂钩。
3. 明确大学对资产公司的权责清单，以适应政事分开和现代企业制度的建立。

1. 政策研究：分析研究高等学校所属企业体制改革及国资国企改革的相关政策文件。
2. 形势分析：把握国家宏观形势和国资国企改革的政策与趋势。
3. 考核方案设计：设计定量与定性结合的绩效考核指标，形成绩效考核方案。
4. 权责清单制定：明确大学与资产公司的权责划分，优化管理流程。
5. 制度建设：建立绩效考核制度，确保考核方案的实施与执行。

1. 绩效考核方案：《大学对所属资产公司绩效考核方案》，提供了一套科学合理的考核指标体系。
2. 绩效考核制度：《大学对所属资产公司绩效考核制度》，为考核方案的执行提供了制度保障。
3. 授权清单：《大学对所属资产公司授权清单》，明确了大学与资产公司之间的权责关系，促进了政事分开和市场化运作。

• 企业概况：XX院是一家集科技创新、技术服务等业务为一体的国有大型科技型企业，是中国铁路唯一的多学科、多专业综合性研究机构。
• 历史沿革：始建于1950年，2000年由事业单位转制为企业单位。
• 规模与成就：截至2016年12月，拥有职工5800余人，多个全资及控股公司，取得3300多项科研成果，获得825项科技成果奖。

1. 管控模式构建：构建适合企业发展的管控模式。
2. 现代企业制度：进行现代企业制度建设。
3. 活力激发：通过项目激发院各层活力。
4. 发展模式明确：明确客户未来的发展模式。

1. 战略与组织分析：分析并制定了一套完整的管理文件，包括公司使命、愿景及核心价值观。
2. 发展目标明确：明确了发展目标和策略，理顺组织运作机制。
3. 战略管理制度：建立了战略管理制度。
4. 团队精神与凝聚力：加强了公司管理团队的团队精神和凝聚力。
5. 管理思维培训：管理者学习应用管理思维和方法解决问题。
6. 关键体系把握：把握集团运作的三大关键体系，作为管控设计的依据。
7. 板块运作模式设计：深度分析与设计板块运作模式。
8. 总部功能定位：强化总部建设，将总部功能定位进行对应分解，并配备相关指标。
9. 双线运作模式：设计双线运作模式，增加组织灵活性。

1. 有形成果： ① 制定了完整的管理文件，确立了公司的使命、愿景及核心价值观。 ② 明确了公司的发展目标和策略，提高了组织运作效率。 ③ 建立了战略管理制度，提升了中高层的积极性。
2. 无形成果： ① 中高层对公司未来发展方向和目标达成共识，建立了统一的战略思考平台。 ② 增强了公司管理团队的团队精神和凝聚力。 ③ 管理者掌握了用管理思维和方法解决问题的能力。
3. 实施效果： ① 把握了集团运作的关键体系，为管控设计提供了依据。 ② 深度分析并设计了板块运作模式。 ③ 以科技型企业的成功关键要素为核心，串起了所有标杆研究。 ③ 强化了总部功能，提升了管理团队和员工队伍的活力。

• 企业概况：XX研究所成立于1965年，承担了全军60%以上的电子对抗装备研制和生产任务，代表了国内电子对抗行业的最高水平。
• 集团化运作：XX研究所按照现代企业管理制度进行集团化运作，组建了XX集团，构建了五大事业部，员工总数超过4000人。

1. 产业战略深化：在大产业锁定下，明确细分产业（产品链）的产业战略。
2. 战略落地实施：实现战略的真正落地，包括制定、细化、执行、监控、评价、反思和调整。
3. 管控体系调整：围绕细分产业锁定和商业模式设计及实施，调整和优化集团的管控体系。

1. 关键概念厘清：界定战略、规划、商业模式等关键概念，理顺关系，达成集团上下共识。
2. 商业模式设计：基于整体战略方向，设计商业模式，细化产业战略路径，明确业务运作方式。
3. 战略管理强化：导出战略落实工程，强化战略实施工程的管理，推动战略落地。
4. 管控体系优化：优化调整集团管控体系，包括组织架构、管控模式、权责界面和管控机制。

1. 共识建立：在集团内部建立了对战略、规划和商业模式等关键概念的共识。
2. 产业战略明确：为集团提供了明确的产业战略方向和商业模式设计。
3. 战略落地强化：制定了战略落实工程，并通过管理强化，推动了战略的真正落地。
4. 管控体系优化：优化了集团的管控体系，支撑了战略的有效实施。

该集团自1950年成立，原本为多学科、多专业的超大型研究院。2002年，该研究院由事业单位整体改制为全民所有制企业。经过多年的企业化运作和市场考验，集团已经发展成为一个集科研、开发、生产、咨询等业务为一体的大型集团，拥有轨道交通关键技术创新能力和核心竞争力。

1. 点状上市模式：适用于成熟的公司，可以快速对接资本市场。
2. 板块上市模式：适用于特定业务板块的上市，可以集中展示某一部分的业务实力。
3. 整体上市模式：涉及整个集团的上市，对集团的产业支撑和体制机制带动力度较大。

通过研究，项目组得出以下结论：

• 点状上市模式相对简单且速度快，适合成熟的公司率先启动资本市场对接。
• 点状上市和板块上市在资本市场的表现通常优于整体上市，但在产业支撑和体制机制带动力度方面存在劣势。

1. 明确上市路径：根据集团的实际情况和市场需求，选择最合适的上市模式。
2. 优化资本结构：通过上市提升集团的资本结构，增强资金实力和市场竞争力。
3. 增强核心竞争力：利用资本市场的力量，进一步增强集团在关键技术领域的创新能力和核心竞争力。
4. 提升品牌形象：通过上市提升集团的品牌形象和市场影响力，为集团的长远发展奠定坚实的基础。

该大学作为一所具有深厚历史底蕴和多学科协调发展的高校，为了适应上级单位的内控要求，提升风险防控能力，增强运营效率，并保障学校的持续、健康、科学发展，决定建立一套以风险管理为导向的内部控制体系。

1. 风险管理：建立全面的风险管理体系，提高风险防控能力。
2. 内控体系：构建科学的内部控制体系，实现管理规范化、流程化、信息化。
3. 运营效率：通过内控体系建设，提升学校运营效率。
4. 持续发展：确保学校能够持续、健康地发展，符合上级单位的内控要求。

1. 现状调研与诊断：通过领导层访谈、问卷调查等方法，对现有的风险与内控体系进行全面调研和诊断。
2. 风险识别与评估：收集内外部风险信息，识别学校面临的风险，并通过定性和定量分析，绘制风险地图。
3. 岗位职责梳理：采用DPE矩阵，明确财务部各岗位的职责，编制岗位说明书。
4. 财务制度优化：梳理现有财务管理制度，提出优化建议，形成制度清单。
5. 附属单位业务梳理：对附属单位业务进行梳理，根据风险数据库进行分类管理。
6. 内控活动建设：设计风险控制活动与方法，构建风险控制流程。
7. 内控手册编制：将前期成果汇编，形成标准化的内部控制手册。

1. 通过咨询合作，北京某信息科技大学成功构建了一套科学、系统的内部控制与风险管理体系，有效提升了学校的风险防控能力和运营效率，为学校的持续、健康发展提供了坚实的管理支撑。