该公司作为一家拥有六十多年历史的电子元器件制造企业，凭借深厚的技术积累和不断的产品创新，已经成为国内高端电子元器件制造的领先基地。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，该公司意识到需要优化其职业经理人的激励机制，以更好地激发管理团队的潜力和创造力。

岗位价值评估：对公司各岗位的价值进行评估，确保薪酬体系的内部公平性。

市场薪酬调研：调研同行业外部薪酬水平，保证公司薪酬的市场竞争力。

内部薪酬策略：制定符合公司战略的内部薪酬分配策略。

薪酬结构设计：设计合理的薪酬结构，包括固定薪酬和变动薪酬的比例。

绩效指标开发：开发与公司目标相匹配的绩效考核指标。

需求分析：与该公司管理层沟通，明确激励机制优化的目标和需求。

岗位价值评估：运用专业工具对公司各岗位进行价值评估。

市场调研：收集行业薪酬数据，进行外部薪酬水平调研。

薪酬策略制定：基于岗位价值评估和市场调研结果，制定内部薪酬策略。

薪酬结构优化：设计薪酬水平与薪酬结构，确保与岗位价值和市场水平相匹配。

绩效体系建立：开发绩效指标，建立绩效考核体系。

方案实施：在公司内部推行新的激励机制，并进行必要的员工培训和沟通。

激励机制优化：成功优化了该公司的职业经理人激励机制，提高了管理团队的工作积极性。

内部公平性增强：通过岗位价值评估，增强了薪酬体系的内部公平性。

市场竞争力提升：确保了薪酬水平与市场相匹配，提升了公司的人才吸引力。

绩效导向明确：建立了以绩效为导向的薪酬体系，明确了价值创造与回报的关联。

管理效率提升：新的激励机制促进了管理决策的效率和效果，提升了整体的管理水平。

可持续发展支持：为该公司的长期发展和人才队伍建设提供了有力支持。

该企业自2004年成立以来，已经发展成为集研发、生产、销售为一体的大型中高档休闲用品制造企业。产品涵盖沙滩床椅、野营桌椅、户外家具等多个系列，主要销往欧美市场，并在沙滩床椅、折叠桌椅产品出口中排名全国第二。尽管业绩稳定在4-5亿人民币，但增长出现乏力，企业寻求新的市场机会和战略突破。

市场研究：深入研究海外市场和相关产品市场，寻找新的增长点。

战略规划：制定清晰的三年战略规划，明确发展方向和目标。

团队共识：在战略规划过程中，凝聚中高层管理团队的共识，确保战略的顺利实施。

深度访谈：与企业中高层进行深入访谈，了解企业现状和需求。

资料研读：收集和研读企业内外部资料，分析市场趋势和竞争环境。

战略研讨：组织多次战略研讨会，汇聚多方意见和建议。

市场分析报告：编制针对沙滩椅、户外折叠桌椅、户外家具的市场分析报告。

战略规划编制：基于研究和讨论结果，制定《三年（2021-2023年）发展战略规划》。

战略解码：进行战略解码，明确战略目标和实施路径。

市场洞察：获得了对海外市场和产品市场的深入理解，为企业提供了市场洞察。

战略规划：制定了详尽的三年战略规划，为企业的未来发展提供了清晰的蓝图。

团队共识：通过战略规划过程，成功凝聚了管理团队的共识，为战略实施打下了坚实基础。

增长机会：识别并确定了新的市场机会，为企业打开了增长的新通道。

战略实施准备：通过战略解码，企业对如何实施战略有了明确的认识和准备。

竞争力提升：整体提升了企业的市场竞争力和行业地位，为企业的长期发展奠定了基础。

该工厂成立于1970年，原为军工企业，后经历二次创业转型，成功拓展民品业务和后勤三产业务，形成了较强的业务发展能力。随着近50年的发展，工厂业务成熟，效益稳步提升，但面临员工能力与业务发展不匹配、学习意愿不强、管理水平不高等问题。

愿景体系建设：确立清晰的工厂愿景，为员工提供共同的目标和方向。

学习机制建立：创建持续学习的环境和机制，提升员工的学习意愿和创新能力。

管理培训完善：加强中高层管理人员的培训，提升管理能力和领导力。

知识管理体系：建立工厂的知识管理体系，系统整理和有效利用积累的经验、案例和数据。

调研诊断：通过内部资料研究、深度访谈、问卷调查等手段进行全面诊断。

问题识别：发现工厂在员工能力、管理理念、知识管理等方面存在的问题。

方案设计：基于调研结果，设计学习型组织建设方案和知识管理体系。

愿景构建：明确并传达工厂的愿景体系，确保全员理解并认同。

学习机制实施：推行学习机制，包括定期培训、工作坊、在线课程等。

管理能力提升：对中高层管理人员进行系统的管理培训和能力提升。

知识管理：建立知识库，整理归档管理工厂的经验和数据，促进知识共享。

愿景共识：成功构建了工厂的愿景体系，增强了员工的归属感和目标一致性。

学习文化：建立了学习型组织文化，员工的学习意愿和创新能力得到提升。

管理能力增强：中高层管理人员的管理理念和能力得到显著提升。

知识资产增值：通过知识管理体系的建立，工厂的经验和数据得到有效管理和利用。

业务发展支持：学习型组织和知识管理的建设为工厂的业务发展和市场竞争提供了有力支持。

持续改进机制：形成了持续改进和自我更新的机制，为工厂的长期发展奠定了基础。

某工程机械是中国工程机械行业的龙头企业，拥有完整的产品线和强大的市场竞争力。然而，面对全球化的市场挑战，某工铲运机械事业部面临经销商忠诚度不足、市场运作要求不清晰、管理粗放等问题，需要提升经销商的市场运作与管理能力，深化与经销商的命运共同体建设。

忠诚度提升：增强经销商对某工铲运的忠诚度。

市场运作清晰化：明确某工铲运对经销商市场运作的要求，并有效传递。

管理能力强化：改进对经销商的管理方式，确保市场压力有效传递。

共同体建设：深化与经销商的命运共同体关系，提升市场运作与管理能力。

宣贯体系建立：通过宣贯体系，传达某工铲运的市场战略和要求。

测评体系设计：建立经销商市场运作胜任性评估体系，明确经销商现状。

辅导体系实施：针对发现的差距，为经销商提供改善措施和专业辅导。

沟通框架设计：设计有效的沟通框架，确保信息准确传递。

角色互换与实践：通过角色互换，增进某工团队与经销商的相互理解。

现场走访与指导：实地走访经销商，提供现场指导和支持。

经销商忠诚度增强：通过培训和支持，显著提升了经销商的忠诚度。

市场运作能力提升：经销商的市场运作能力得到改善，更加符合某工铲运的要求。

市场占有率增长：某工铲运的市场占有率实现了5%的增长。

人才培育：为客户培养了多名能够进行经销商评审的人才。

管理效率提高：通过精细化管理，提高了对经销商的管理效率。

共同体意识强化：经销商对某工铲运的信心增强，共同体意识得到强化。

某南电路股份有限公司，作为国内领先的PCB研发及生产高新技术企业，提供全价值链服务。公司在进行组织架构调整后，面临流程分散、资源配置不均、供应链效率低下等问题，特别是在新产品导入和客户需求响应上存在明显矛盾。

流程整合：统一整合分散的流程，实现流程的统一规划和管理。

供应链协同：解决供应链职能分散问题，实现资源的有效匹配。

客户导向：建立端到端的供应链流程，提升客户导向意识。

效率提升：提高供应链运作效率，减少非增值活动。

库存管理：降低库存水平，优化库存管理。

订单透明度：实现订单履行的可视化，提升市场下单的透明度。

深入调研：识别出供应链和流程管理的六大核心问题。

解决方案设计：基于核心发现，提出供应链优化的总体思路。

变革方向明确：确定供应链优化的变革方向和目标。

主线设定：贯穿项目始终的两条主线，确保项目按计划进行。

指标改善目标设定：设定供应链指标改善的具体目标。

组织结构优化：交付体系的组织结构变得更加合理，由流程决定。

计划体系集中：供应链的计划体系变得更加集中和统一。

E2E交付模式改进：订单端到端交付模式更加集中，实现唯一第一责任制。

执行监控加强：增加了计划执行监控办法，确保执行到位。

采购运作优化：采购运作模式变得更加合理，有效控制风险。

物流仓储效率提升：物流仓储业务的效率得到大幅度提升。

该案例中的企业成立于2005年，位于上海，是一家专业从事工业胶带及其配套设备研发、生产、销售及售后服务的国家高新技术企业。企业产品广泛应用于多个领域，包括航空航天、汽车、建筑等。2015年，企业将生产基地迁移至福建，扩大了厂房面积，实现了产能的有效扩张和组织内核升级，并在国内外多个地区设立了分公司。

项目需求主要分为三个部分：

营销战略规划：企业在迁移至福建后，专注于玻璃纤维胶带和湿水牛皮纸胶带的生产，但市场及销售开发能力与产能不匹配。企业缺乏明确的发展规划和市场策略。

营销目标管理：企业销售目标设定缺乏科学性和合理性，目标管理缺乏必要的过程跟踪，存在较大的随意性。

营销组织与制度管理：企业存在三个销售主体，但销售区域管理不统一，营销制度和流程化不固化，缺乏正式的文本化管理依据。

项目过程包括以下几个关键步骤：

市场调研与分析：深入了解市场需求，分析竞争对手，确定企业的市场定位。

营销战略制定：基于市场调研结果，制定企业的营销战略，包括品牌定位、市场拓展计划等。

目标管理体系建设：建立科学合理的目标管理体系，包括目标的设定、分解、跟踪和评估。

组织结构优化：优化营销组织结构，统一销售区域管理，提高销售效率。

制度流程建设：建立和完善营销制度和流程，形成正式的文本化管理依据，提高管理的规范性和有效性。

人员培训与文化建设：对营销人员进行专业培训，建立以结果为导向的销售文化。

明确的市场战略：企业拥有清晰的市场战略和发展路线图。

优化的营销目标管理：建立科学的销售目标设定和跟踪管理体系，提高目标达成率。

高效的营销组织：形成统一高效的营销组织结构，提升市场响应速度和销售执行力。

规范的制度流程：建立一套完善的营销制度和流程，提高管理的规范性和透明度。

提升的营销能力：通过培训和文化建设，提升营销团队的专业能力和战斗力。

增强的市场竞争力：通过上述措施，企业在市场中获得更强的竞争力，实现可持续发展。

久X公司起初以实木地板起家，业务扩展至复合地板和强化地板。然而，到了2016年，地板市场整体增长乏力，甚至出现了下滑趋势。在激烈的市场竞争中，久X在各个品类的心智份额都远低于主要竞争对手，面临严峻的增长挑战。

市场突破：寻找新的增长点，打破地板品类增长的瓶颈。

品类创新：开发具有潜力的新品类，以实现差异化竞争。

品牌重塑：在消费者心中建立新的品牌形象，提升品牌认知度。

销售增长：实现销售额和利润的显著增长。

市场研究：通过品类分化研究，发现实木地暖地板的结构性增长机会。

品类定位：确定实木地暖地板为新的品类，并进行战略性聚焦。

产品开发：开发符合市场需求的实木地暖地板产品，强调舒适性和健康性。

品牌传播：通过“用久X，更舒适、更健康”的传播语，重塑品牌形象。

营销策略：制定有效的营销策略，包括定价、分销和促销活动，以推动新品类的销售。

品类领导：久X成功开创并成为实木地暖地板品类的领导者。

销售突破：仅用三年时间，久X的销售额突破30亿，实现了显著的市场扩张。

利润增长：公司利润增长数倍，显示出强大的盈利能力。

市场认知：久X在实木地暖地板品类中建立了强大的品牌影响力和消费者认知。

结构性增长：通过品类创新，久X实现了在不增长的大品类中的结构性增长，扭转了企业的增长态势。

2013年，杰X缝纫设备面临激烈的市场竞争，需要在服务上打造差异化，以实现快速增长。中小服装企业市场被视为高速成长的核心市场，杰X需要通过战略调整来满足这一市场的需求。

服务差异化：在缝纫设备行业中，打造以服务为核心的差异化优势。

市场定位：明确以“快速服务”为品牌定位，聚焦中小服装企业市场。

全球扩张：实现全球市场的快速扩张，提升品牌在全球的竞争力。

销量增长：通过服务优势，实现销售额的显著增长。

市场分析：分析中小服装企业市场的需求，确定服务作为差异化的关键点。

品牌定位：以“快速服务100%”为品牌定位，强化服务属性。

战略实施：在国内市场实施快速服务战略，迅速提升市场份额。

全球布局：在国内市场取得成功后，进一步扩展到全球市场，打造全球品牌。

品牌建设：通过有效的营销和传播策略，建立杰X作为全球第一缝纫设备品牌的形象。

销售额增长：战略实施第一年，国内市场销售额增长率超过110%，全球销售额增长率超过50%。

全球领先：四年间，杰X实现逆袭，成为全球销量与销售额双项第一的缝纫设备品牌。

品牌重塑：杰X成功地从一个服务属性的定位，转型为全球缝纫设备市场的领导者。

市场认可：杰X的“快速服务100%”理念得到了全球市场的认可，成为中小服装企业的首选品牌。

持续领先：杰X在全球缝纫设备市场中建立了持续的领先地位，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。

2018年，康巴X作为德国高端锅具品牌，在炒锅市场中通过蜂窝炒锅的产品创新和社交电商渠道实现了销售额的高速增长，营收达到2.5亿元。然而，康巴X面临品类定义不清晰和过度依赖特定社交电商平台的风险。

品类创新：为蜂窝炒锅产品创造明确的品类定义，以增强品牌识别度。

市场定位：确立康巴X在高端炒锅市场的领导地位。

渠道多元化：减少对单一社交电商渠道的依赖，拓展更广泛的销售渠道。

持续增长：在保持高速增长的同时，实现营收和市场份额的持续扩大。

市场调研：通过认知调研，了解消费者对炒锅品类的需求和偏好。

品类定义：将蜂窝炒锅的产品创新升级为品类创新，定义“蜂窝不粘锅”新品类。

品牌定位：定位“健康不粘锅”，强调产品的高端和健康属性。

渠道转型：将核心销售渠道从社交电商逐步转向传统电商，实现渠道多元化。

营销推广：通过有效的营销策略，提升新品类在目标市场的知名度和接受度。

营收增长：2019年康巴X年销售额达到12亿元，实现380%的增长。

品类领导：康巴X成功打造了“蜂窝不粘锅”的品类，并成为高端炒锅品类之王。

渠道破圈：实现了从社交电商到传统电商的渠道转型，降低了市场风险。

市场领先：2020年双十一总成交额破1.88亿元，占天猫厨具行业总成交的20%。

持续领先：2021年品牌年销售额高达17亿元，连续4年蝉联天猫炒锅品类冠军。

客户集团已发展成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的综合性企业集团，并多次跻身世界500强。然而，随着企业规模的扩大，高负债率和巨额财务费用成为制约其高质量发展的主要因素。为了有效缓解债务压力，实现可持续发展，客户寻求启图咨询的专业服务。

• 资本运营顶层设计：需要深入设计，明确实施路径，增强资本经营理念。
• 融资方式创新：改变融资思维，拓宽融资渠道，充分发挥上市平台作用。
• 存量资产盘活：制定有效措施，盘活长期沉淀的存量资产。
• 资本运营保障：加强体制机制和资源能力建设，保障资本运营工作。

1. 明确主线：分析内外部环境，梳理公司现状，明确权益融资的主线。
2. 摸清资产：全面梳理客户资产，建立资产分级分类模型，筛选可操作资产。
3. 制定路径：为不同类型资产定制资本运营方案，包括整合、上市、债转股等。
4. 建立保障：完善资本运营体制机制，明确资源投入和能力提升方向。

1. 理念更新：坚定了资本运营工作决心，明确了权益融资主线，加快了资本运营进度，提升了效益。
2. 路径明确：建立了资产分级分类模型，定制了权益融资方案，完善了权责利匹配，使资本运营工作有方向，团队有动力。
3. 资产盘活：有效盘活了集团资产，控制了资产负债率，提升了资产证券化率，加强了资本运营对业务生产的赋能。

作为拥有35年发展历史的中国传统制造企业，已发展成为林浆纸一体化的跨国造纸集团。面对全球化和“一带一路”等国家战略的机遇，纸业集团在产业链延伸、产品创新、市场拓展等方面进行了大规模的创新改造和深度转型。然而，随着企业转型升级，员工数量增加，管理认知多元化，传统的管理认知和文化氛围受到挑战，企业面临重树核心价值系统（文化）的需求，以提升软实力，助力战略结构调整和转型升级。

• 重树企业核心价值系统，提升企业文化。
• 通过组织变革活动，激发基层活力，提升领导力。
• 解决管理认知多元化带来的沟通障碍。
• 确立关键行动，以实现企业的可持续发展。

• 系统调研与诊断：通过定性与定量调研相结合的方式，应用三元锁定模型，从企业的关键成功要素、阻滞要素、驱动要素等方面锁定核心价值。
• 确立核心价值：基于调研结果，确立企业的核心价值和文化理念纲领。
• 共享核心价值：通过文化宣贯培训，确保全员理解并接受核心价值。
• 确立关键行动：识别关键问题，制定关键行动计划，包括基层活力工程和领导力变革。
• 项目实施：通过提案咖啡、管理者行动共识营等活动，激发员工活力，培养基层人才，提升领导力。
• 重新定义领导：董事长亲笔信引领，通过管理者行动共识营，转变管理者思维模式。

• 文化理念明确：形成了以企业家精神、诚信、创新等为核心的企业文化理念。
• 组织活力提升：通过提案咖啡等活动，激发了员工的积极主动性，提升了团队活力。
• 领导力变革：管理者行动共识营促进了管理思想的转变，提升了领导力。
• 关键行为准则：制定了《集团12条》关键行为准则，为员工行为提供了具体指导。
• 人才发展：通过活动发现并培养了一批有担当、踏实肯干的高绩效员工。
• 持续改进：确立了持续改进和创新的企业文化，为集团的长期发展奠定了基础。

集团自1980年成立以来，经过20多年的发展，已经成为中国玻璃行业的领先企业。面对日益激烈的市场竞争和企业规模的扩大，集团意识到需要通过企业文化的建设来支撑企业的可持续发展，凸显企业特色和优势，并提升品牌信仰。

1. 文化建设支撑：构建能够支撑企业可持续发展的企业文化体系。
2. 特色与优势凸显：通过文化建设凸显集团的特色和优势。
3. 管理思想统领：确立一种管理思想来统领集团公司的管理行为。
4. 运作协调性与一致性：增强集团公司运作的协调性和一致性。
5. 适应能力与整合力：提升组织对外部环境的适应能力和内文化的整合力。
6. 品牌信仰提升：通过企业文化建设提升集团公司的品牌信仰。

1. 领导关注：集团领导层开始关注企业文化建设，特别是企业形象识别系统的建设。
2. 系统调研：进行为期3个月的系统、全面、客观的企业文化调研，包括资料分析、访谈、问卷调研等。
3. 文化体系提炼：在调研基础上，提炼出集团的企业文化体系，形成《华X润之道》企业文化手册。
4. 价值观核心明确：明确华X润的使命、愿景和核心价值观，并提出关键行为准则。
5. 理念与行为规范：梳理管理理念、营销理念、成本理念等，并界定具体行为规范。
6. 文化执行：制定实施计划，从高层领导做起，通过培训、宣传等方式，确保文化理念的落实。

1. 文化体系建立：成功构建了支撑企业可持续发展的华X润集团企业文化体系。
2. 文化特色凸显：通过文化建设，凸显了集团的特色和优势。
3. 管理思想明确：确立了以《华X润之道》为核心的管理思想，统一了管理行为。
4. 运作协调性增强：增强了集团公司运作的协调性和一致性。
5. 适应能力提升：提升了组织对外部环境的适应能力和内文化的整合力。
6. 品牌信仰强化：通过企业文化建设，提升了集团的品牌信仰。
7. 文化执行到位：企业文化已经显示了其特有的价值整合优势，成为集团的核心竞争力。

该大型工业集团在近年来面临经营效果不佳的问题，尽管尝试了多种整改措施，如聘请战略专家、引入ERP系统、推行绩效和薪酬管理改革等，但效果均不持久。新任领导班子在深入分析后认为，需要从根本上梳理核心价值观、企业人集体意识和组织行为。

1. 战略分析与梳理：对公司的发展战略进行深入分析和梳理。
2. 企业文化体系设计：设计符合企业现状和发展方向的企业文化体系。
3. 企业文化实施推广：制定企业文化的实施和推广计划，确保文化理念深入人心。
4. 核心价值观重塑：重新塑造企业的核心价值观，去除负面文化影响。
5. 学习型组织建设：将企业文化建设与学习型组织建设相结合，提升企业整体竞争力。

1. 现状诊断：从业务、管理、组织结构、人力资源等方面进行现状诊断。
2. 战略分析：分析企业的发展战略，明确发展方向。
3. 价值观整理：整理现有价值观和管理制度对员工的影响，分析群体思维与行为特征。
4. 文化建设规划：规划企业文化建设的步骤和方向。
5. 行为特征整合：整合对群体行为特征的塑造需求。
6. 价值观传播：重新传播整体价值观，去除负面文化。
7. 文化实施推广：实施和推广企业文化，确保文化理念的贯彻执行。

1. 内部凝聚力提升：在不大幅变革薪酬、考核、用人机制的情况下，提升了企业内部的凝聚力和战斗力。
2. 正面风气引发：在企业内部引发了学习和奉献的正面风气。
3. 认同感和归属感增强：增强了员工对集体的认同感和归属感，降低了信任成本和内耗。
4. 干部能力培养：培养了干部的企业文化建设能力，并选拔和培养了梯队人才。
5. ERP系统成功实施：从人员投入心态和责任心上支持了ERP系统的成功实施，成为提升管理效益和挖掘个人潜能的平台。

某纺织服装集团起初采用外贸型经营方式，随着时间推移，通过投资开办织造厂、染整厂和入股服装厂，实现了快速发展。员工人数从十几人增长到6000人，资产达到20亿元，营业收入50亿元。然而，随着规模的扩大，组织行动变得迟缓，管理问题逐渐暴露，如本位主义、质量问题、交期延迟、客户满意度下降、内部小团体问题等，导致原有优势正在丧失，集团面临管理提升的发展瓶颈。

1. 调整集团组织设计，以适应企业战略目标。
2. 解决管理层和员工的激励及约束问题。
3. 强化市场开发、产品设计和品牌建设。
4. 提升对客户需求的快速响应能力。
5. 确保组织结构调整平稳且快速实现。

1. 深度访谈、问卷调查和企业材料阅读：了解集团现状和存在的问题。
2. 组织战略提炼：与高层共同确定“三心战略”，即市场开发、产品设计和品牌建设。
3. 组织架构调整：重视相关部门，强化核心功能整合，划小核算单位，加强激励和约束机制。
4. 遵循设计原则：确保组织竞争力、增值、与行业特点和流程兼容、管理层次有效且避免层级过多、市场变化适应性和风险控制。
5. 方案实施：通过反复交流和调整，确保方案适用性，避免人事纷争和利益冲突。
6. 管理流程和绩效薪酬咨询：进行管理流程梳理、绩效管理实施和薪酬方案设计。

1. 成功实施了新的组织结构，支撑了集团的战略目标实现。
2. 通过多角度和多维度的分析预测，控制了变革风险，减少了员工情绪波动和离职率。
3. 获得了集团管理层和员工的一致认可。
4. 建立了与启图咨询团队的长期合作关系，签订了常年顾问合作协议，为企业提供持续的咨询服务。

该集团是江苏的一家大型机械设备制造企业，原为军工企业后转为民用，拥有4000多名员工，2004年销售额超过40亿元。面对WTO后增加的国际竞争压力和对产品标准提高的要求，尤其是交货期和成本，公司在生产运作与管理方面遇到了挑战。外部技术输入频繁变更，工艺状态不稳定，质量要求严格，限制了采购、供应和生产的灵活性。生产方式为单件、小批量及中批量混合式生产，增加了生产组织难度，核心能力不突出。同时，内部管理机制落后，创新不足，客户导向差。

1. 应对国际竞争压力和提高产品标准。
2. 优化生产运作与管理，提升灵活性和生产效率。
3. 改善内部管理机制，增强创新能力和客户导向。
4. 实现企业战略目标与集团IT规划目标的统一。

1. 行业趋势与经验借鉴：调研国内外相似企业，明确行业发展趋势。
2. 战略与业务要求分析：根据企业战略与业务需求，制定组织流程优化及IT规划。
3. IT要求明确：根据IT规划战略目标，明确各业务环节的IT要求，搭建IT应用蓝图。
4. 信息化现状评估：使用信息化现状评估模型，评估客户信息化应用现状，明确与未来目标的差距。
5. 应用框架设计：设计信息化建设的应用框架和基础框架，包括PDM、ERP、SCM、CRM、HPM、OA等系统。
6. 实施方案规划：制定具体的信息化建设实施方案，评估投资收益。

1. 成功设计了符合企业战略目标和业务要求的系统方案与实施步骤。
2. 提高了企业对集团IT规划和信息化的认知水平。
3. 推动了企业对信息化建设共识的达成。
4. 建立了明确的集团规划和核心价值。

该轻工业集团在多个行业如纺织、服装、贸易等领域有所涉猎。在预算管理过程中，集团遇到了包括预算模型不统一、管理粗放、编制效率低、分析滞后等问题，这些问题影响了预算对经营决策的支持能力。

1. 统一集团各公司的预算模型，提高预算管理的合理性。
2. 精细化预算管理，使其能够更有效地指导预算执行。
3. 提高预算编制的效率，缩短编制耗时。
4. 改进预算分析机制，实现动态调整和有效控制。
5. 强化预算执行的事前控制，提升现金流管理。

1. 预算模型改进：启图顾问团队对现有的预算编制模型进行了细化，增加了预算编制维度，提高了预算分析的准确性。
2. 预算指标体系建立：建议采用以现金流为核心的预算指标体系，将关键职责量化，并建立指标间的联动关系。
3. 预算编制起点调整：从“以产定销”改为“以销定产”，以适应市场变化。
4. 预算编制方法优化：采用自上而下和自下而上相结合的方式，设计了一套完整的预算控制系统。
5. 预算分析体系建设：设计了以差异分析、因素分析和趋势分析为主的预算分析体系，加强了对管理层决策的支持。

1. 实现了预算管理的精细化，预算编制的精细化水平提高了3-4倍。
2. 预算编制周期由3个月缩短至1个月，显著提升了效率。
3. 通过实施基于月份的滚动预算，能够灵活建立不同的财务预测模型，降低了决策风险。
4. 预算分析的及时性、准确性、全面性大幅提升，加强了对管理层决策的支持。
5. 预算执行控制实现了实时、事前控制，加强了现金流管理。

某大型钢铁集团有限公司正处于合并重组的关键时期，面临全面发展和科学发展的战略机遇。为了实现企业做精、做强、做大的目标，该集团意识到传统的会计内部控制措施已无法满足快速发展的需求，需要将全面风险管理能力提升至企业核心能力建设的高度。启图咨询作为服务提供商，已与该集团建立了三次合作，本次合作是双方第三次在全面风险管理和内控体系建设方面的合作，体现了启图咨询在服务质量和产品能力上得到客户的高度认可。

1. 战略规划适应：全面风险管理体系需与集团的战略规划相适应，支持企业进军五百强的跨越式发展。
2. 监管要求满足：项目不仅要满足国资委、证监会等监管单位的外部要求，还要反映核心决策层对经营管理提升的变革意图。
3. 集团管控与风险管理结合：随着企业快速发展和内外部环境变化，需要将集团管控体系与全面风险管理体系紧密结合。

1. 前期沟通：启图咨询通过前期咨询服务和初步沟通，对企业风险管理现状进行评估。
2. 现状判断：识别企业在业务板块复杂性、集团化运作、宏观形势要求及总部风控职能等方面的风险管理需求。
3. 方案设计：设计一个全面风险管理体系，满足企业的战略规划和监管要求，同时体现管理提升的变革意图。
4. 实施规划：分步实施全面风险管理体系，将风险理念、评估、举措等融入企业经营管理活动。
5. 管控体系衔接：确保新的风险管理体系与集团管控体系的深化推进相衔接。

1. 战略规划支持：项目方案与钢铁集团的战略规划高度一致，为集团进军五百强提供了坚实的风险管理支持。
2. 监管要求满足：项目不仅满足了外部监管要求，还体现了企业决策层对风险管理的重视和对变革的追求。
3. 管控与风险管理融合：成功实现了集团管控体系与全面风险管理体系的紧密结合，为企业的稳健运营提供了保障。
4. 领导认可：项目方案获得了企业领导的赞许和表扬，为项目的顺利实施奠定了坚实的基础。

集团是一家成立于1996年的大型国有独资企业集团，产品涵盖整车、发动机、农用机械、汽车零配件等多个领域。集团经历了从船用柴油机到拖拉机、再到微型汽车的转型，并从国有独资转变为中外合资企业。目前，集团正积极探索新能源汽车等新技术的创新与研发，并致力于成为集约化、规模化的国内一流、国际化汽车产业集团。

1. 风险管理强化：面对世界经济形势的严峻挑战和国资委的管理提升要求，集团需要加强风险管理建设。
2. 管理水平提升：通过全面风险管理，增强集团应对重大风险的能力，支持集团战略实施。
3. 行业风险应对：鉴于汽车行业增速放缓和面临的多重风险，集团需将风险管理能力建设作为重点，以促进跨越式发展。

1. 风险管理体系构建：采用四维度风险识别法，将风险管理融入集团经营管理全过程。
2. 全面风险管理体系建立：基于集团战略和管控体系，解决战略风险、管控风险、财务风险等问题。
3. 风险管理应对架构：建立三层次风险管理应对架构，包括流程层面的内控体系、公司层面的风险管理策略和灾难性风险的应急预案。
4. 风险管理规划制定：针对集团现状，形成“三年三步走”行动规划，实现风险管理目标。
5. 运行保障机制建立：解决管理素质提升、内控与风险体系业务接轨、内控和风险能力文化培育等问题，建立风险管理体系运行保障机制。

1. 风险管理体系完善：成功构建了与集团战略和管控相匹配的风险管理体系。
2. 管理能力提升：通过全面风险管理，集团的管理水平得到显著提升，增强了应对重大风险的能力。
3. 风险预警体系建立：建立了全面风险预警体系，能够对潜在风险进行有效识别和预警。
4. 战略实施支持：风险管理体系的建立为集团的战略实施提供了坚实的保障。
5. 行动规划制定：形成了清晰的“三年三步走”风险管理行动规划，为集团的长远发展指明了方向。
6. 运行保障机制建立：建立了风险管理体系运行保障机制，确保了风险管理体系的有效实施和高效运行。
7. 文化与能力培育：通过项目实施，集团在内控和风险管理方面的文化和能力得到了培育和提升。

该钢铁集团，作为华东地区较大的民营钢铁企业，拥有显著的生产能力和市场地位。面对日益激烈的市场竞争和国家政策的鼓励，A钢铁企业选择并购B钢铁企业，以实现产品线的互补和市场竞争力的提升。B钢铁企业作为某地区最大的钢铁企业，拥有稳定的销售收入和利润。启图咨询公司受邀为A钢铁集团提供并购重组的咨询服务。

1. 并购重组咨询：为A钢铁集团提供全面的并购重组咨询服务。
2. 风险管理：评估并购过程中的潜在风险并提供解决方案。
3. 整合规划：设计并购后的整合计划，包括治理结构、组织结构、风险管理等。

1. 目标企业调研：启图顾问参与并提出初步调研报告，为并购立项工作打下基础。
2. 合作谈判：在并购双方签订合作意向框架协议和保密协议的过程中提供策略咨询。
3. 尽职调研：与A钢铁企业及其他中介机构合作，编写包括人力资源评估、战略评估、投资计划书、审计报告、法律报告等在内的评估报告。
4. 整合计划设计：提供整合方案，涵盖治理结构、组织结构、风险管理、考核体系、激励机制、推模计划、整合实施和白天行动计划。
5. 整合过程培训和服务：对整合方案进行详细讲解，为员工提供心理辅导，确保并购重组过程中的情绪稳定和快速适应。

1. 市场化重组：实现了真正意义上的市场化重组，减少了行政力量的干预。
2. 管理与经营模式对接：通过专业的管理顾问服务，重组后快速实现了管理模式和经营模式的对接。
3. 员工情绪稳定：对并购方案的清晰讲解和心理辅导使得员工在并购重组过程中情绪稳定，快速投入到工作中。
4. 客户高度评价：A钢铁集团的高层对启图咨询提供的并购重组咨询服务给予高度评价，认为整合方案具有科学性和实操性，并表达了建立长期合作关系的意愿。

• 企业概况：四川某集团成立于1997年，从较小型陆地钻机制造商发展成为世界第二大陆地钻机制造商。
• 战略发展：公司提出“上市下海”的战略思路，进军海洋钻探钻机及钻机零部件制造领域，并计划在香港联交所上市。
• 合作启动：为筹建集团并搭建集团管控体系，集团与启图咨询合作。

1. 投资者认同：展现业务前景和规范运作，确保IPO顺利进行。
2. 管理平台整合：将独立运作的子公司整合到统一的管理平台，形成协同优势。
3. 管理与高速发展匹配：解决管理滞后于业务发展的问题，加强基础管理。
4. 利益平衡：权衡各方利益，实现员工与股东共赢。
5. 制度文化建设：从人治向制度文化管理转变，减少委托代理风险。

1. 法律架构构建：以海外上市为导向，构建集团法律架构。
2. 公司治理规范：改进法人治理结构，规范运作，与联交所管治守则接轨。
3. 管理总部设计：设计以战略协同和价值创造为导向的管理总部。
4. 业务系统重组：以内部价值链整合为导向，重组业务系统。
5. 管控界面划分：明晰母子公司权责界面，优化决策机制。
6. 动态运作体系：构建决策高效、信息对称的管控动态运作体系。
7. 制度流程设计：设计客户驱动、系统执行为导向的制度流程。

1. 顺利上市：通过规范化的集团运作，支持了企业的海外上市。
2. 管理整合：成功整合子公司到统一管理平台，提升了管理效率。
3. 风险控制：建立了全面的风险防范控制措施和绩效考核体系。
4. 激励措施：设计了统一的对子公司经营层的激励措施体系。
5. 方案实施：项目组成员尽心尽力，方案与实施同步进行，不影响业务正常开展。

• 企业概况：XX集团成立于1958年，是国家“一五”重点建设项目，西北地区规模最大、多元化发展的现代化企业集团。
• 发展历程：经历了从出铁、出钢到出材的建设历程，进入新世纪后，提出实现企业健康、协调、可持续发展的科学发展思路。
• 产业布局：已形成包括资源开发、有色冶金、煤电化工等在内的多元化产业发展新格局。

1. 管理模式转变：适应转型战略，由单一业务管理模式向多元化、集团化管理模式转变。
2. 产业协同：厘清母子公司、子子公司关系，实现资源配置最优化，发挥子公司间的协同效应。
3. 治理体系优化：设计子公司治理结构，增强对子公司的控制力。
4. 总部部门及岗位优化：支撑集团化管理落地，明确母子公司权责界面。
5. 业务流程与制度再造：优化关键业务流程，再造核心管理制度。

1. 管控与运作模式设计：基于集团化运作模式，明确管理角色和职能定位，选择“治理+控制+宏观管理”模式。
2. 治理体系优化：厘清子公司法人治理关系，针对新投资子公司进行深度预理。
3. 价值型总部打造：优化总部部门及岗位设置，建立价值型总部，提升战略引领、资源整合及财务管理能力。
4. 制度流程优化：系统梳理和优化关键业务流程，改造集团核心管理制度。

1. 管控模式明确：设计了符合集团化运作的管控与运作模式，明确了母子公司管理角色和职能。
2. 治理关系厘清：优化了子公司法人治理结构，增强了对子公司的控制力。
3. 总部功能强化：建立了价值型总部，提升了总部的战略引领和资源整合能力。
4. 权责界面明确：设计了清晰的母子公司权责界面，确保总部功能和职能得到有效落实。
5. 流程体系协调：形成了协调一致的流程体系，支撑了集团化管理的高效运作。
6. 核心制度再造：根据新的管理模式和业务流程要求，完成了集团核心管理制度的梳理和再造。

• 企业概况：M股份公司是一家大型纺织企业，总资产8.43亿元，净资产4.28亿元，年实现利税5500万元，年创汇1200万美元，被列为国家520家重点企业之一。
• 发展阶段：公司在2000年上市后，开始着手战略规划并确定多元化发展方向。

1. 战略管理诊断：解决高层对公司战略缺乏共识的问题。
2. 发展战略规划：明确公司的多元化方向和战略目标。
3. 组织结构调整：优化组织结构以适应战略发展需要。
4. 战略支撑体系导入：建立支撑战略实施的管理体系和文化。

1. 战略思路梳理：建立和细化公司自身的战略管理模型。
2. 管理结构优化：建立高效行动力的管理团队。
3. 战略任务明确：在中高层管理中明确企业与组织任务，有效利用组织资源。
4. 市场定位分析：明确公司在市场中的地位和竞争对手，规划市场竞争策略。
5. 资源层级建设：有计划地建设公司的经营技能、优势资产、增长技能和特殊关系。
6. 高管层能力提升：提升高管层的战略思考能力，建立公司自身的战略支撑体系。

1. 有形成果：
   • 制定了包括公司使命、愿景、核心价值观在内的管理文件。
   • 完成了公司5年战略规划方案及各系统的发展规划。
   • 明确了发展目标和策略，提高了组织运作效率。
   • 建立了战略管理制度，提升了中高层的积极性。
2. 无形成果：
   • 中高层对公司未来发展方向和目标达成共识，建立了统一的战略思考平台。
   • 加强了管理团队的团队精神和凝聚力。
   • 管理者学会了应用管理思维和方法解决问题。
3. 项目实施效果：
   • 建立了有力的管理团队和积极向上的员工队伍。
   • 为公司战略落地提供了有效的支撑。

• 企业概况：XX集团是国家重点高新技术企业，国内最大的彩玻生产基地，拥有博士后科研工作站及国家级企业技术中心。
• 业务领域：主营业务包括玻璃和天然气两大板块，在光伏产业产能过剩背景下，集团加大对天然气、高端玻璃深加工领域的投资。

• 顶层设计：解决集团未来发展方向的顶层设计问题。
• 发展方向：理清集团未来的发展方向，坚定发展信心。

1. 集团定位：将XX集团定位为专注于绿色能源、新型材料两大领域的现代制造服务型高科技企业。
2. 发展模式构建：建立“科技创新+资本运作”双轮驱动，产融结合的发展模式。
3. 产业板块定位：明确光伏板块、天然气板块为战略性产业，电子玻璃板块为战略导向型产业。

1. 集团定位明确：XX集团被明确定位为高科技企业，专注于绿色能源和新型材料领域。
2. 发展模式创新：形成了“产业+投资”双轮驱动的经营模式，实现了产业经营与投资发展的相互支撑和促进。
3. 产业板块清晰：光伏板块和天然气板块被确定为战略性产业，电子玻璃板块作为战略导向型产业，光伏玻璃业务为核心，光伏发电和光伏农业为重点培育业务。

• 企业概况：XX集团成立于1992年，业务涵盖动力系统、终端动力产品和房地产等多个板块，是集科工贸为一体的大型高科技上市集团。
• 产业能力：集团在动力系统领域具有强大的生产能力，同时涉足生物工程、矿业等其他业务。

• 战略规划：理清集团发展方向，解决集团存在的几大核心问题。
• 战略思维构建：实现集团向具有国际竞争力的综合性强产业集团发展的思维构建。
• 十四五规划对接：将集团战略延展及细化到“十四五”规划中，实现发展转变。
• 发展模式创新：通过战略体系创新，强化集团总部功能，保障战略落地实施。

1. 创新发展模式：围绕国家及地区“十四五”规划，实践“四位一体”发展模式，打造具有国际竞争力的企业。
2. 整体战略构筑：改变战略空心化，通过资本运作战略规划突破发展瓶颈，构筑“五要素”为核心的集团整体战略。
3. 总部建设强化：建设价值创造型总部，优化总部组织结构，支撑集团战略发展。
4. 子公司层面战略细化：明确子公司角色定位，细化战略，强调新模式、新产业规划。
5. 营销方向实现：通过向上、横向、向下营销，争取政策支持，建立战略联盟，凝聚集团内共识。
6. 母子公司配合：实现战略执行的三个维度配合，清晰划分母子公司战略界面。
7. 战略落地工程：设计“十天工程”，提高集团战略掌控能力，保障战略贯彻落实。

1. 战略规划明确：为集团提供了清晰的战略规划和发展方向。
2. 战略思维能力提升：构建了集团战略思维能力，为成为国际竞争力强的产业集团奠定了基础。
3. “十四五”规划对接：成功将集团战略与国家“十四五”规划相对接，为中期发展提供了蓝图。
4. 发展模式创新：实现了发展模式的创新，优化了产业组合和资本运作。
5. 总部功能强化：强化了总部的战略功能和组织结构，提升了集团的战略掌控能力。
6. 子公司战略细化：子公司层面的战略得到了有效细化，增强了战略执行的针对性和效率。

公司作为中国仪表生产基地与技术培训基地，是国家重点发展的骨干企业之一，拥有高精度的流量测试系统。公司已设定了五年实现年销售收入二十亿的宏伟目标，为支撑跨越式发展，需要建立一个规范高效的管理体系和管控机制。面对未来发展的需要，公司需要从过去侧重生存问题的管理模式转变为聚焦高质量发展，强化管理体系，以适应上市监管合规性要求，提升资本运作能力。

• 管控框架建立：构建以战略为导向的管控框架，满足未来发展需求。
• 职能定位明确：在管控框架下明确管理总部及各层级公司的职能定位。
• 动态管控机制：建立动态的管控运作机制，解决当前及未来发展问题。
• 管理体系规范优化：优化现有管理体系，实现高效决策和风险可控。
• 激励约束机制创新：通过激励约束机制创新提升管理效率。
• 内部控制体系完善：完善内部控制体系，确保合规性和风险管理。

1. 现状分析：对公司的现状进行全面分析，包括企业发展和管控现状。
2. 资产重组：加快对并购和划拨企业的重组力度，高效实现资产整合。
3. 组织结构优化：结合资产重组，优化内部组织结构，确定内部集分权。
4. 管控体系构建：建立战略导向的集团管控体系和内控体系。
5. 职能与权责划分：明确各层级公司的职能定位和权责界面。
6. 管理体系优化：优化薪酬绩效管理、会议与管控报告体系。