作为商业地产行业的独特综合运营商，业务覆盖商业地产、购物中心、百货零售、写字楼、酒店等多个领域，并成功打造了多个商业地标。尽管公司在几十年的发展中积累了一定的优秀文化基因，并曾制作过文化手册，但在文化建设的体系化、理念凝练、母子文化关联、文化特色彰显以及战略规划明晰化等方面存在不足。

• 文化凝练：需要凝练和提升现有的文化内涵，构建一个体系化、适配性强的文化建设框架。
• 母子文化关联：明确并强化与上级公司企业文化理念体系的关联。
• 文化特色彰显：增强企业文化的独特性，明确市场竞争和服务文化的具体内涵。
• 战略规划明晰化：获得高管层对“十四五”战略规划中使命、愿景、核心价值观的一致认可，并向下宣贯。
• 文化落地：制定有效的文化落地措施，提升员工对企业文化的了解和认同。

1. 企业文化调研评估：通过全面的调研和诊断，从文化感知、文化变革、文化引领等多个角度对客户的文化基因和现有问题进行定性和定量的梳理。
2. 企业文化共建共创：通过高层研讨会、中层共创会和全员问卷调查，调动员工参与热情，确保方案得到广泛认可。
3. 企业文化理念体系构建：构建具有客户特征的文化意象和理念体系，涵盖核心层、应用层和形象层。
4. 优秀企业文化故事挖掘：挖掘与理念体系相关的故事，通过访谈和录像增强员工对企业文化的感知。
5. 企业文化宣贯落地建议：举办宣贯会，提出传播体系、组织体系、管理制度和培训宣贯的专业建议，明确未来文化建设的目标和举措。

• 文化理念体系构建：成功构建了一个具有明确客户特征的企业文化理念体系。
• 员工参与和认同：通过共建共创过程，提高了员工的参与度和对企业文化的认同。
• 文化故事挖掘：通过挖掘和记录优秀文化故事，增强了企业文化的传播力和影响力。
• 宣贯落地：提出了具体的企业文化宣贯落地方案，为未来三到十年的企业文化建设奠定了基础。

作为西城区国资委所属的国有独资公司，由多家公司合并重组而成。随着多年的发展，集团的品牌需求日益增长，但内部对于品牌的愿景、目标、定位及发展路径缺乏统一认识。此外，集团尚未建立完整的品牌识别体系，集团品牌与项目品牌之间缺乏有效联系，品牌架构逻辑不清晰。为了支撑未来的品牌发展，天X集团在战略发展中心下设立了品牌相关部门及职位。

• 品牌愿景、目标、定位明确：统一集团内部对品牌的认识。
• 品牌识别体系建立：构建完整的品牌识别体系。
• 品牌架构优化：设计清晰的品牌架构，形成有效的品牌联系。
• 品牌传播策略：制定有效的品牌传播策略，提升品牌影响力。

1. 品牌现状分析：评估集团当前的品牌状况，包括内部认识和外部表现。
2. 品牌定位：明确集团的品牌愿景、目标和定位。
3. 识别体系构建：设计并建立集团的品牌识别体系。
4. 品牌架构设计：优化品牌架构，确保集团品牌与项目品牌的有效联系。
5. 传播策略制定：制定品牌传播策略，提升品牌的市场影响力。
6. 结构化逻辑体系：将问题分析和回答纳入结构化逻辑体系，提高决策效率。
7. 知识与方法传授：向客户传授分析、思考和解决品牌问题的知识与方法。

• 品牌定位清晰：为集团确立了清晰的品牌定位和发展方向。
• 品牌识别体系建立：建立了一套完整的品牌识别体系，增强了品牌的可识别性。
• 品牌架构优化：优化了品牌架构，形成了集团品牌与项目品牌之间的有效联系。
• 品牌传播有效：制定了有效的品牌传播策略，提升了品牌的市场影响力。
• 决策效率提升：通过结构化逻辑体系，提高了集团在品牌管理方面的决策效率。
• 内生能力增强：帮助客户内生分析和解决问题的知识和能力，为品牌的持续发展奠定了基础。

某市百货大楼（集团）股份有限公司成立于1959年，是新中国建立后国家投资建设的首批大型商业零售企业之一。公司主营业务涵盖商业零售、房地产和酒店业。截至2012年末，公司营业收入达到27.69亿元，净利润为1.03亿元。尽管昆集团在云南省内享有品牌历史长、位于昆明核心商圈、拥有上市公司平台等优势，但经营上面临诸多挑战：集团整体业绩未达预期，业绩增长面临重大挑战；地产与商业板块定位模糊，缺乏协同；商业运营能力较弱；业务拓展效果不佳，存在品牌风险。

• 提升集团整体业绩，实现预期目标。
• 明确地产与商业板块的定位，实现协同发展。
• 加强商业运营能力，提高市场竞争力。
• 优化业务拓展策略，降低品牌风险。
• 利用品牌、资源和能力优势，有效对抗外来竞争。

项目组于2018年10月15日进场，开展内外部调研，历时近2个月。2018年12月12日进行了项目诊断汇报，通过大量的沟通和论证，明确了集团的发展战略。项目总周期近5个月，包括春节假期，最终于2019年3月24日向客户全体中高层管理团队进行了战略汇报。

• 战略规划：为集团设计了清晰的发展战略，明确了发展方向和机会空间。
• 业务协同：解决了地产与商业板块的协同问题，实现了资源的整合和优化配置。
• 运营能力提升：通过提升商业经营能力，包括产品、价格、环境、服务等方面，增强了实体店的拓展能力。
• 区域业务拓展：基于区域优势，积极进行业务拓展，充分利用了品牌和本地资源。
• 组织架构优化：根据战略重心设计了组织架构，对不同业务板块实施了差异化的管控策略。
• 大数据分析：构建了企业的大数据采集、分析、指导体系，基于数据系统提升了经营能力。

公司自2000年成立以来，专注于提升产品竞争力和客户服务能力。随着多个项目的顺利完成，公司面临的挑战已从基础建设转向提供独特的生活方式和体验。公司意识到，为了实现可持续发展，需要从文化和品牌层面进行战略升级。在此背景下，该房地产公司启动了企业文化和品牌咨询项目，以寻求终极答案，提升核心竞争力。

• 明确该房地产公司的企业文化核心，为公司的可持续发展提供战略指导。
• 构建与公司使命和愿景相匹配的企业文化体系。
• 通过文化和品牌的建设，提升公司的市场竞争力和客户满意度。
• 培养员工对企业文化的认同感，提高团队的协作和执行能力。

• 访谈诊断：通过访谈和问卷调研，全面了解公司现状和员工需求。
• 文化成型：确立公司的使命、愿景和核心价值观，并形成文化管理手册。
• 品牌建设：基于企业文化，构建品牌体系，提升公司对外形象。
• 深植培训：通过培训和内部宣贯，确保文化和品牌理念被员工理解和接受。
• 管理提升：调整组织结构、财务预算和管理方式，以支持文化和品牌的落地。

• 明确了该房地产公司的使命“让更多人享受美好生活”和愿景“成为客户首选的综合开发商”。
• 形成了以“信守承诺”、“承担责任”、“善于协作”、“甘愿共赢”为核心的企业文化体系。
• 构建了与企业文化相匹配的品牌体系，提升了公司的品牌价值和市场影响力。
• 通过系统的培训和宣贯，员工对企业文化和品牌理念有了深刻的理解和认同。
• 通过文化和品牌的深植，该房地产公司的管理效能得到提升，团队协作和执行力得到加强。

该房地产集团公司是一家总部设在上海、业务覆盖全国主要城市的大型房地产开发企业，并且已在上海挂牌上市。在公司高速发展的过程中，管理相对滞后，缺乏明确的组织保障体系支撑战略实现，导致内部运作不顺畅，责权体系不清晰，效率低下，成本高昂，管理成为公司成长的关键制约因素。

• 建立支撑战略实现的组织保障体系。
• 优化内部运作，明确责权体系，提高效率。
• 降低成本，夯实管理基础。
• 借助外部咨询力量，实现管理提升。

• 调研诊断阶段：启图咨询顾问组对客户公司进行深入调研和诊断，识别具体管理问题。
• 明晰策略阶段：与高管层深入沟通，明确经营理念和经营战略。
• 组织转型阶段：设计新的组织架构、职位体系、业务流程和管理制度、薪酬及绩效管理系统。制定组织切换计划，进行细致安排和执行，确保管理体系顺利切换。
• 运作细化阶段：实现组织切换后，确保运作有序，员工目标明确，激励到位。

• 成功建立管理平台，提升管理效能。
• 完全达到甚至超出客户的预期目标。
• 由于项目成功，集团公司董事长委托启图咨询公司开展企业文化咨询工作。
• 通过董事长推介，其他几家知名房地产公司也与启图咨询公司探讨项目合作意向。
• 客户评价：启图项目组在充分分析和把握公司经营管理状况的基础上，形成了多个咨询项目成果，对公司过去进行了分析，对未来的工作提出了建议，实事求是地给予了评价，对企业发展具有重要意义。

集团作为一家具有房地产开发二级资质的企业，在业内获得多项荣誉，包括“纳税大户”和“综合实力50强”等称号。然而，随着公司的高速发展，集团在人力资源管控方面显得落后，迫切需要通过提升人力资源管控水平来支持企业的持续发展。集团希望建立总部对子公司的人力资源管控体系，加强队伍建设，维护公平的薪酬分配理念，并形成良好的组织气氛。

• 改善集团人力资源管控，明确总部与子公司的权责。
• 优化绩效管理体系，实现更科学、量化的绩效管理。
• 调整薪酬与激励机制，提高员工薪酬满意度，完善与个人绩效的挂钩。
• 提升人员素质，加强技术人员和中层管理者的培训。

• 步骤一：调研 - 通过员工访谈、问卷调查和资料研究，撰写《集团人力资源管控调研报告》。
• 步骤二：公司战略研讨 - 明确公司战略和价值观，促进中高层对战略和价值观的共识。
• 步骤三：组织架构和职位体系设计 - 提出组织架构调整建议，梳理核心业务流程，设计职位说明书。
• 步骤四：人力资源管控体系设计 - 确定母子公司在人力资源管控中的不同定位，划分人力资源管理权责，编制管控流程和制度。
• 步骤五：绩效管理与薪酬体系设计 - 制定绩效管理方案和薪酬体系设计，确保与个人绩效的关联。

• 成功完成并实施了集团人力资源管控咨询方案。
• 明确了总部与子公司在人力资源管理上的权责，优化了管理效率。
• 通过共同参与设计方案，确保了方案的适用性和操作性。
• 实现了知识转移，提升了公司项目组和中高层领导在人力资源管控方面的意识和技能。

集团作为天津市建设系统国有大型骨干企业，以住宅产业化为发展方向，形成了集房地产开发、建筑施工、科技与服务业等为一体的完整住宅产业链。随着集团的快速发展，融资规模需求增大，现有融资能力受限，同时融资方式单一，导致负债结构单一，增加了财务风险。

• 解决集团融资规模与战略发展需求不匹配的问题。
• 改善集团融资结构，降低融资成本和财务风险。
• 强化集团资金管理体系，提升资金管理效率。
• 设计适应集团发展需求的资金管理模式。
• 对下属单位进行分类管理，考虑业务板块和规模的差异性。
• 调整优化资金管理组织机构、岗位设置及职能分布。

• 资金管理要项确定：从资金预算、融资、结算、运用、风险等维度出发，强化集中管理。
• 资金管理模式设计：提出设立结算中心或建立集团财务共享中心作为资金管理模式。
• 分类管理实施：根据下属单位的资金特征进行分类管理，因地制宜。
• 组织与岗位调整：对原有资金管理组织机构和岗位设置进行调整优化。
• 制度流程再造：再造资金管理制度流程，确保资金管理的规范性和有效性。

• 成功构建了与集团战略发展相匹配的资金管理体系，提升了资金管理的集中度和效率。
• 通过设立结算中心或财务共享中心，优化了资金管理模式，增强了资金使用的灵活性和效益。
• 实施分类管理，充分考虑了下属单位的差异性，提高了资金管理的适应性和有效性。
• 调整优化了资金管理组织机构和岗位设置，再造了制度流程，为资金管理提供了坚实的组织和制度保障。

• 公司概况：A控股公司，国有控股企业，涉足交通运营与纺织行业，控股多家子公司，包括一家上市公司。
• 资产重组：通过将A1公司、A2公司及其运营资产（车辆与设备）评估后折成股份，增资上市公司，股份比例增至34.58%。
• 重组属性：此次重组不仅涉及股权结构调整，还包括定向增加法人股、股东增资、集团公司重整和公司兼并等多重属性。

• 政府指令：整合由政府指令执行，缺乏自发性。
• 经验缺乏：集团公司缺乏整合经验，对组织及文化整合的困难认识不足。
• 运营流程：虽有初步的运营流程改造与优化意见，但缺乏明确的拓展规划。

• 整合方案设计：发现整合机会，设计经营战略方案，实施兼并重组整合流程，优先排序整合措施，沟通协调，监督变革管理。
• 业务整合框架：分析战略延伸可行性，提出业务整合框架。
• 组织及文化整合：发现并融合双方文化优点，建立沟通协调机制，人员安置调整，建立新激励机制。
• 营运整合：改造优化营运流程，组织结构调整，基准诊断，发现成本改进空间，提出改进措施。

• 顺利整合：整合过程顺利，得到上级主管的好评。
• 领导层培训：对核心领导进行大量培训，改变物理架构的同时改变心理架构。
• 客户评价：董事会秘书认为“改变物理架构的同时改变其心理架构”是项目的核心价值，帮助领导层统一思想，共同推动整合。

• 企业概况：该集团是一家主营房地产开发、物业管理和建筑装饰的民营企业，凭借良好的政府关系迅速发展，成为全国房产百强企业之一。
• 市场挑战：随着房地产市场的降温和竞争的加剧，集团面临前所未有的挑战，子公司运行效果不佳，需要转变发展模式，加强内部管理。
• 行业趋势：房地产行业趋向专业化，集团需要确定重点发展领域，塑造品牌，培育核心竞争力。

• 专业化发展：确定公司的重点发展领域，塑造公司品牌，培育核心竞争优势。
• 政策适应：适应国家关于房地产行业的政策规范，应对土地管理、预售管理、房贷管理等方面的新要求。
• 管理转变：从依靠政府资源向依靠核心竞争力转变，成为具有专业开发和运作能力的房地产公司。
• 管控体系设计：缺乏成熟的集团管控体系，需要对子公司管理进行有效控制。
• 团队与文化：在市场竞争中发展稳定团队，发展适合公司文化的策略。
• 战略设计：设计融资策略、组织策略、市场策略、产品策略，支持新战略实现。

• 行业与内部调研：深入分析房地产行业政策、发展趋势、市场环境，进行内部资源能力和综合分析。
• 战略体系重构：利用独创工具模型，重新构筑集团的战略体系，确定长短期战略目标，解构重建横向战略和内部交易链。
• 管控模式设计：全面调研组织结构、业务流程、人力资源管理、经营状况，设计集团管控模式，加强母子公司管控能力。
• 财务管控强化：设立资金结算部和审计监察部，重新设计制度流程，建立内部控制系统和全面预算管理体系。
• 管理落实：通过两会一卡（述职质询会、财务预算与经营计划分析会、战略平衡记分卡）保证战略统一，强化流程规范化管理。

• 管控体系建立：成功设计并实施了集团的集团管控体系，提高了管理效率和子公司的业绩。
• 战略目标明确：明确了集团的长短期战略目标，为公司的未来发展指明了方向。
• 财务管控优化：通过财务管控的加强，提升了资金使用效率和风险控制能力。

• 企业概况：该直辖市城建投资发展股份公司是由城建集团有限责任公司发起的上市企业，主营房地产开发，具有一级资质。
• 发展挑战：随着公司的高速发展和规模扩大，管理难度增加，集团面临执行力薄弱、管控机制缺失和缺乏可复制管控体系的问题。

• 公司治理：规范公司治理运作，以集团管控为导向。
• 管理总部设计：以战略协同和价值创造为导向，设计管理总部。
• 管控界面划分：以责权对等、各司其责为导向，划分集团管控界面。
• 动态运作体系：建立决策高效、信息对称的管控动态运作体系。
• 制度流程设计：以客户驱动、系统执行为导向，设计制度流程。
• 绩效管理体系：基于集团管控，设计绩效管理体系及子公司高管层绩效合约。

• 治理规范运作：规范公司治理，确保集团管控有效执行。
• 管理总部设计：设计符合战略协同和价值创造的管理总部结构。
• 管控界面划分：明确集团与子公司之间的权责划分，优化总部组织结构。
• 运行机制建立：构建基于管控模式和权责划分的管控运行机制。
• 制度流程优化：设计和优化核心管控制度和流程，确保与日常管理实践紧密结合。
• 绩效管理方案：完善和优化绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理。

• 产业发展平台：成功搭建基于集团管控的建筑、房产产业发展平台。
• 管控模式建立：建立了一套符合行业特征和企业实际的集团管控模式，并设立了动态优化机制。
• 权责界面固化：通过岗位说明书和权责划分表格，固化了管控界面，调动了子公司积极性，同时保障了集团的管控执行力。
• 运行机制实施：建立了与日常管理紧密结合的管控运行机制，通过系统流程和制度保障实施。
• 绩效管理落实：优化了绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理方案，使之成为企业发展战略落地的机制保障。

集团自1980年在河北创立以来，已经发展成为一个覆盖商业、工业、住宅、资本、建筑和实业等多个领域的大型上市集团公司。随着地产行业周期的变化，市场环境的紧缩和融资难度的增加，该地产面临着战略定位、市场扩展、产品与服务差异化以及内部管理调整等关键问题。

• 战略定位：明确该地产集团在竞争激烈的市场中的战略定位。
• 市场扩展：决定是否扩展到更大的市场区域以及如何扩展。
• 产品与服务差异化：与竞争对手形成明显差异，提升市场竞争力。
• 内部管理调整：调整内部管理以适应新的战略变化和市场需求。

• 现状分析：全面诊断该地产的内部管理现状。
• 战略设计：设计该地产的新战略，包括市场定位和扩展策略。
• 组织结构优化：优化组织结构以适应新的战略需求。
• 岗位管理规范化：制定岗位说明书，明确职责和要求。
• 流程优化：编制流程手册，优化业务流程。
• 绩效管理：建立绩效管理制度和指标库，提高管理效率。
• 薪酬体系设计：设计符合市场和战略需求的薪酬体系。

• 该地产公司实现了战略转型和管理体系的全面优化，提升企业的战略竞争力和市场适应性，为未来的可持续发展奠定坚实的基础。

公司是一家香港独资企业，隶属于一个综合性港资企业集团，该集团业务涵盖房地产投资、国际贸易、金融证券等。公司在天津市进行战略性房地产投资，目前正积极准备香港上市。依托集团背景和资金实力，在天津市区及滨海新区中心商务区进行项目开发，并计划通过项目开发培养专业团队，最终实现独立上市。

• 人力资源体系建立：建立符合地产行业规范的人力资源管理体系。
• 业务特点融合：考虑公司未来项目类型的业务特点，确保人力资源管理与项目需求相匹配。
• 上市公司体系对接：构建符合香港上市公司要求的人力资源管理体系。
• 人才引进与培养：结合项目特点，实施人才引进与培养策略，确保人才供应。

• 现状诊断：对公司的组织与人力资源管理现状进行全面诊断。
• 招聘计划制定：制定招聘测试工作计划，并准备配套文件。
• 组织结构优化：设计组织结构图，编写岗位说明书。
• 绩效管理：制定绩效考核管理规定，确保绩效考核的科学性和合理性。
• 薪酬体系设计：设计薪酬体系，进行总额测算，确保薪酬的竞争力和激励性。
• 企业文化建设：构建公司的企业文化，提升企业软实力。
• 制度汇编：汇编人力资源管理制度，形成统一的管理规范。

• 《XX地产组织与人力资源管理现状诊断报告》：提供了对XX地产当前人力资源管理现状的全面分析。
• 《XX地产招聘测试工作计划及配套文件》：为XX地产的人才招聘提供了明确的计划和工具。
• 《XX地产组织结构图与岗位说明书汇编》：明确了组织结构和各岗位的职责要求。
• 《XX地产绩效考核管理规定》：建立了绩效考核的规范和流程。
• 《XX地产薪酬体系设计方案与总额测算报告》：设计了薪酬体系，确保了薪酬的合理性和竞争力。
• 《XX地产全职务级别，岗位价值评估表》：提供了岗位价值的评估工具。
• 《XX地产企业文化》：构建了XX地产的企业文化框架。
• 《人力资源管理制度汇编》：形成了一套完整的人力资源管理规范文档。

公司是一家提供全方位配套服务的综合性机构，服务内容包括物业管理、餐饮服务、卫生医疗等。随着公司业务的不断扩展和邮X院集团的发展，同X科技面临着战略规划缺失、组织设计不足、管控功能薄弱、薪酬体系不合理以及绩效考核形式化等问题，亟需优化人力资源管理体系以支持公司的持续发展和扩张。

• 战略规划：制定清晰的公司战略规划。
• 组织架构优化：设计有效的组织架构，明确部门职责和岗位职责。
• 薪酬体系改革：建立公平、合理的薪酬体系，提高员工激励。
• 绩效考核体系：设计科学的绩效考核体系，确保绩效管理的有效性。

• 调研与诊断：对公司现有人力资源管理状况进行调研和诊断。
• 岗位梳理：使用组织功能分析方法，梳理组织架构和岗位职责。
• 薪酬设计：制定薪酬策略，评估岗位价值，设计薪酬体系。
• 绩效设计：采用平衡积分卡工具，制定绩效管理体系。

• 公司建立起了一个专业化、符合行业特点、支持公司扩张与持续发展的人力资源管理体系，为公司的长期发展提供坚实的人力资源支持。

公司自2002年成立以来，已经发展成为拥有四大生产制造基地的家居产品企业。公司注重产品创新与技术研发，与多所高校合作，开发高新技术产品。公司的产品涵盖五金、滑动门、生态门、衣柜等，营销网络覆盖全国及海外市场。然而，随着公司的快速发展，公司在业务结构、团队结构、薪酬结构和管理机制等方面遇到了挑战。

• 业务结构优化：解决产品模式与定制模式的管理体系设计矛盾。
• 团队结构调整：整合不同背景的管理团队，形成统一的企业文化。
• 薪酬结构统一：简化和统一内部薪酬机制。
• 管理机制转型：从现有的管理机制向内部市场化转型。

• 岗位排序与定级：对顶X的岗位进行排序和定级，确定岗位价值。
• 绩效考核体系建立：建立整体绩效考核体系，实现战略目标。
• 岗位胜任力体系建立：实现人员与岗位的匹配，提升员工胜任力。
• 薪酬体系调整：通过价值、能力和绩效三个方面调整薪酬体系。

• 公司建立起了一个更加科学、合理的人力资源管理体系，优化薪酬结构，提升管理效率和团队协作，为公司的持续发展和市场竞争力提升提供坚实的管理基础。

公司作为远X地产的全资子公司，自1993年成立以来，已经在物业管理领域取得了显著成就，并在2007年成功上市。然而，面对母公司远X地产的十三五发展规划，公司需要进一步扩大规模、多元化经营，并提升其在集团中的战略地位。目前，公司在规模化经营、多区域运营能力、以及盈利模式上存在局限，亟需制定新的战略规划以适应市场变化和集团发展需求。

• 规模化经营：扩大物业管理规模，发挥规模优势。
• 多区域运营：增强异地化扩张能力，提升对地产异地项目的管控。
• 盈利模式创新：突破传统物业服务局限，探索多元化盈利模式。
• 战略管理体系：建立战略管理体系，确保战略目标的实现。
• 能力建设：弥补能力差距，培养与集团战略目标相匹配的核心能力。

• 战略审计与诊断：通过《企业发展回顾、战略审计诊断报告》对公司现状进行深入分析。
• 宏观环境分析：研究《国内宏观经济、政治环境分析报告》及《中国各区域宏观经济发展环境分析报告》。
• 行业与竞争分析：深入《物业行业产业价值链分析报告》和《物业行业竞争情况分析报告》。
• 标杆企业研究：借鉴《标杆企业分析报告》中的经验。
• 内部资源能力分析：评估《内部资源能力分析报告》。
• 战略规划制定：编制《十年发展战略》和《五年发展规划报告》。
• 战略管理体系设计：设计《公司战略管理体系设计报告》。
• 战略目标分解：依据《公司整体战略实施十大工程》和《业务部门及职能部门战略实施十大工程》进行战略目标分解。
• 战略绩效指标设定：建立《公司战略绩效指标分解体系》。

• 战略审计与诊断报告：明确了公司当前的战略定位和存在的问题。
• 宏观经济与行业分析报告：提供了外部环境的深入洞察，为战略规划提供了依据。
• 内部资源能力分析：识别了公司的核心能力和潜在的改进领域。
• 十年与五年发展规划：制定了清晰的中长期发展目标和实施路径。
• 战略管理体系设计：确保了战略规划的系统性和可执行性。
• 战略实施工程：将战略目标转化为具体的行动计划和工作日程。
• 战略绩效指标体系：为战略执行提供了量化的检核标准。
• 大事汇编：记录了公司的关键里程碑和成就，增强了企业文化的凝聚力。