中国某燃气轮机有限公司，作为中国燃气轮机行业的领跑者，隶属于****发动机集团。公司依托航空发动机完整的研发制造产业链，形成了自主高效的技术创新和运营管理体系。面对战略发展机遇期，公司决定召开战略解码会，旨在统一思想和行动，加速公司2023年的发展。

战略聚焦：明确公司的中长期战略方向和目标。

思想统一：确保公司全员对战略有深刻理解，形成共识。

行动协调：制定具体的行动计划，确保战略的有效执行。

方法论培训：提供战略解码的方法论培训，提升团队的战略规划能力。

工作台账编制：基于研讨结果，绘制战略地图和编写工作台账，为执行提供明确指导。

战略宣讲：有启图战略咨询董事长李立民进行战略规划的宣讲与解读。

专题培训：开展战略解码方法论的专题培训，提升与会人员的战略思维。

战略研讨：组织与会人员进行战略解码研讨，集思广益。

工作计划制定：根据研讨结果，制定明年的工作计划和行动方案。

战略地图绘制：初步绘制2023年度战略地图，明确战略目标和路径。

工作台账编写：编写公司级工作台账，细化任务分配和进度安排。

战略共识：公司全员对战略有了更深刻的理解，形成了统一的思想基础。

行动计划：制定了清晰的行动计划，为战略的落地执行提供了具体指导。

能力提升：通过培训和研讨，团队的战略规划和执行能力得到提升。

战略地图：完成了2023年度战略地图的绘制，为公司指明了发展方向。

工作台账：编写了详尽的工作台账，确保了各项任务的有序推进和有效监控。

高质量发展：为公司的高质量发展奠定了坚实的战略基础，增强了市场竞争力。

厦门航空港，专注于厦门地区的机场业务，随着实力的积累，开始向酒店、物流等产业延伸，并逐渐发展成为一个跨地域、多元化的大型国有企业集团。然而，原有的集团品牌因航空和地域属性较强，需要进行更名以适应新的业务发展和品牌定位，同时在品牌管理上遇到了新的挑战。

翔X集团面临的主要问题包括：

品牌更名：需要一个新名称以适应集团的多元化发展和地域外延。

品牌架构优化：现有品牌架构混乱，缺乏统一标准，导致品牌管理困难。

品牌定位：需要明确集团及各业务板块的品牌定位和形象。

品牌口号更新：原有的口号不再适用，需要新的口号以适应集团的转型和未来发展。

品牌更名：建议集团更名为“翔X集团”，以打破地域和业务限制，同时继承品牌资产。

业务板块划分：根据业务相关性，将业务划分为空港、酒店、物流、置业四大板块，并以X翔、X翔、X翔、X翔命名。

品牌架构梳理：形成以“翔”为中心的“一个集团品牌+四个子品牌”的品牌架构。

品牌口号创造：提出新的品牌口号“X更远，心更近”，以适应集团的外在形象和内在价值。

品牌背书模式：通过集团品牌背书，培养强势业务品牌，同时建立能辐射多元业务的集团品牌。

成功更名：翔X集团通过更名，摆脱了地域和航空业务的限制。

品牌架构清晰：建立了清晰的品牌架构，优化了品牌管理。

业务拓展：集团成功走出厦门，在南京、拉萨等地开展机场、酒店等业务。

品牌价值提升：三度上榜《中国最具品牌价值500强榜单》。

业绩增长：集团上市主体业绩从2011年的10亿稳步增长到2018年的18亿。

德X快递自1996年成立，以物流业务起家，逐渐成为中国物流界的“零担之王”。然而，进入21世纪后，零担市场增长放缓，新的竞争者不断挑战德X的市场地位。同时，德X在快递行业的参与也面临着顺丰和三通一达等强劲对手的竞争压力。

市场定位：在快递行业中确立德X的独特市场定位。

品类创新：创新服务品类，以区别于现有快递服务。

品牌重塑：通过品牌重塑，提升德X在消费者心中的形象。

增长战略：制定增长战略，以应对市场竞争和行业挑战。

市场调研：分析物流行业的发展趋势和客户需求。

品类创新：确定以大件快递为核心服务品类，以“大小”而非“价格”区分市场。

品牌命名：将公司名称更改为“德X快递”，并配合“大件快递发德X”的品牌传播语。

战略实施：实施以大件快递为核心的战略方向，优化服务流程和市场推广。

资源整合：整合公司资源，专注于大件快递服务的发展。

收入增长：2018年，德X快递收入首次突破100亿，同比增长64.5%。

盈利能力：快递业务的盈利能力持续提升。

市场认知：经过数年努力，德X在消费者心中形成了“大件快递发德X”的明确认知。

行业地位：德X成功晋升为大件快递领域的领导者，巩固了其在物流行业的地位。

商业价值：德X的“大件快递”服务因其独特商业价值，成为京东收购的重要驱动因素之一。

作为省属国有企业，承担着省内海洋港口资源的开发建设投融资任务，业务涵盖港口运营、航运服务、金融和开发建设等多个领域。面对国资委对主业管理的要求和多元化发展趋势，集团需要优化其产业结构，解决主业管理的矛盾和多元化发展的需求。

1. 主业管理优化：建立有效的主业管理体系，明确下属企业的主业管理办法。
2. 产业结构调整：明确中长期内集团产业布局优化和结构调整的目标及实施措施。
3. 业务边界清晰：对集团的多元业务进行梳理，界定业务边界，厘清业务内涵。
4. 资源优化配置：提升业务资源、人力资源和项目资金的配置效率。

1. 明内涵：下发主业摸底调查通知，明确管理企业的主业构成和财务状况，界定二级主业的内涵和业务边界。
2. 贴标签：制定集团本级的主业管理办法，实施分类管理，开展主业发展质量评估，加强评估结果应用。
3. 诊业务：建立评估模型，判断各主业发展现状，确定二级主业定位和产业结构调整的目标方向。
4. 定举措：围绕产业布局优化和结构调整，制定具体措施，改善港口一业独大的问题，提升企业可持续发展能力。

1. 主业管理体系建立：完成了主业梳理工作，明确了主业管理重点，并建立了相应的管理体系。
2. 产业布局优化：明确了产业布局和结构调整的目标，制定了核心措施，为集团的长远发展提供了方向。
3. 业务边界界定：对集团的多元业务进行了有效梳理，界定了清晰的业务边界，促进了业务间的协同发展。
4. 资源配置能力提升：通过优化资源配置，提升了集团在业务资源、人力资源和项目资金等方面的专业化能力。
5. 核心竞争力增强：项目的实施持续提升了集团作为世界一流企业的核心竞争力，为集团的可持续发展奠定了坚实基础。

在央企整合的宏观和中观背景下，某航空工业集团作为军工板块的重要一员，面临着大规模的集团内外部资产重组的挑战。同时，由于集团总部新近成立，对于人力资源和薪酬绩效的管理也存在需求。本咨询项目旨在产业整合的大背景下，为某航空重机提供战略层面的产业整合咨询，并针对集团总部的人力资源和薪酬绩效管理体系提供专业咨询。

- 产业整合战略：制定符合当前宏观和中观背景的产业整合战略。

- 人力资源管理：构建和优化集团总部的人力资源管理体系。

- 薪酬绩效体系：设计合理的薪酬绩效体系以激励员工，提高企业竞争力。

1. 资源整合：充分利用公司平台资源，获取项目启示和帮助。
2. 高层视角：从比所要解决的问题更高一级的问题出发，思考解决方案。
3. 管理咨询与资本运作：结合管理咨询的专业优势和资本运作的实践优势，提升企业价值。
4. 战略规划：为某航空重机制定适应当前行业发展趋势的产业整合战略。
5. 人力资源体系构建：为集团总部设计人力资源管理体系，包括招聘、培训、员工发展等。
6. 薪酬绩效设计：构建与企业战略相匹配的薪酬绩效体系。

 产业整合战略：为某航空重机提供了清晰的产业整合战略，指导其在行业整合中的行动方向。

- 人力资源管理优化：建立了适应集团总部发展需要的人力资源管理体系，提升了管理效率和员工满意度。

- 薪酬绩效体系：设计了合理的薪酬绩效体系，有效激励员工，提高企业整体竞争力。

- 企业价值提升：通过管理咨询和资本运作的双重优势，显著提升了某航空工业集团的企业价值。

该资产管理公司在当前的运行现状基础上，需要考虑组织机构、定岗定编的现状，以及对未来资产管理公司定位和工作开展的具体要求。为了适应资产管理公司未来的发展方向和业务需求，需要对组织机构设置、部门职责进行梳理和优化，并进行定岗定编设计。

• 组织机构设置方案：提出资产管理公司的组织机构设置方案。
• 部门设置与职责汇编：明确部门设置和部门职责。
• 业务量测算与定岗定编设计：根据新的工作要求，测算业务量，进行定岗定编设计。
• 职位分析与岗位说明书制定：进行职位分析，制定岗位说明书。
• 岗位序列与层级设计：设计岗位序列、层级和任职条件。

1. 现状分析：深入分析资产管理公司的运行现状和组织结构。
2. 定位与业务范畴分析：明确资产管理公司的定位和承接的业务范畴。
3. 职能分工：分析职能分工，确保与集团公司授权管理的固定资产规模、现状、种类和复杂程度相匹配。
4. 组织机构设置：提出资产管理公司的组织机构设置方案。
5. 部门职责汇编：汇编部门设置和部门职责。
6. 业务量测算：按照新的工作要求，测算业务量。
7. 定岗定编设计：进行定岗定编设计，包括职位分析、岗位说明书制定、岗位序列和层级设计。

• 组织机构优化：提出了适应资产管理公司未来发展的组织机构设置方案。
• 部门职责明确：完成了部门设置和部门职责的汇编，职责分工更加清晰。
• 定岗定编设计：根据业务量测算结果，完成了定岗定编设计，提高了人力资源配置的科学性和效率。
• 职位分析与岗位说明书：进行了详细的职位分析，并制定了岗位说明书，为员工提供了明确的工作指导。
• 岗位序列与层级设计：设计了合理的岗位序列和层级，为员工职业发展提供了清晰的路径。

公司在“一带一路”、“国企改革”、“简政放权”等政策支持下，面临重要的历史发展机遇。为了抓住这一机遇，港集团领导层决定大力支持股份公司的发展壮大。董事会和经营班子高度重视管理规范化工作，成立了专门的领导小组和工作小组，并聘请了启图咨询作为专家顾问，以推动公司治理、部门管理规范化，实现从“人治”向“法治”、从“经验管理”向“职业化管理”的转变。

• 建立和完善公司治理结构。
• 规范化部门管理流程。
• 从“人治”向“法治”转变，实现管理的职业化。
• 构建现代化的公众公司管理体系。

1. 政策分析：分析当前政策环境，确定股份有限公司的发展方向。
2. 组织架构优化：了解港口行业的行业概况，完成组织架构、职责分工和岗位设置的优化。
3. 管理制度建设：建立内部管理制度体系，确保管理规范化。
4. 法人治理完善：根据上市公司的发展规范，完善法人治理结构。
5. 专家顾问支持：利用启图咨询的专业知识和第三方视角，为项目提供全面的支持和咨询。

• 成功构建了治理规范、分工明确、权责统一、协同高效的现代化管理体系。
• 实现了从“人治”向“法治”的转变，推动了管理的职业化进程。
• 完成了企业内部管理制度体系的建设，提高了管理效率和规范性。
• 根据上市公司的要求，完善了法人治理结构，为公司的长远发展奠定了基础。

作为一家领先的修船企业，拥有优越的地理位置和先进的技术设施。随着业务的快速增长，公司面临中层管理人员能力不足、缺乏精细化管理方式等管理问题。这些问题的存在，表明公司需要进行文化转型与提升，以适应新的发展阶段。

• 对公司进行全面系统的文化调研和诊断。
• 凝练组织文化体系，共享组织使命、愿景、核心价值观。
• 解决文化冲突，提升管理效率和团队协作。
• 通过文化管理，提升组织绩效和市场竞争力。

1. 文化调研：通过访谈和问卷调查，收集员工对企业文化的认知和意见。
2. 文化诊断：分析公司的优秀文化基因、组织个性特征、竞争价值文化导向等。
3. 文化凝练：与公司高层沟通，凝练出公司的使命、愿景、核心价值观和八大理念。
4. 文化深植：制定文化深植方案，通过培训和内部宣贯，推广文化理念。
5. 文化执行：强调文化实战，解决文化转型问题，提升组织绩效。

• 形成了《企业文化调研报告》，为文化管理提供了数据和理论支持。
• 制定了《企业文化管理手册》，明确了公司的企业文化核心理念。
• 出台了《企业文化深植方案》，为文化理念的推广和实施提供了具体步骤。
• 提供了《企业文化工作者、内训师培训课件》，加强了企业文化的培训和内训。
• 通过文化管理，提升了员工的归属感和满意度，增强了团队凝聚力和执行力。
• 促进了公司的品牌形象建设，提高了企业的市场竞争力和内部管理效率。

该集团作为中国服务业500强企业之一，连续多年入选“中国500最具价值品牌”榜，以“产业运营”和“投资发展”为双轮驱动，业务覆盖机场业、物流与供应链、旅游酒店和临港经济片区开发运营管理等四个主要板块。集团正寻求在现有成就的基础上实现更高质量的发展，这要求对集团管控体系进行完善，优化人才创新机制，激发企业人才活力，以支撑公司战略的实现。

1. 完善集团管控体系，以适应不同业务板块的发展需求。
2. 构建价值型总部，优化组织架构，提升管理效率。
3. 实施分类管控，根据股权比例和业务成熟度差异化设计管控模式。
4. 实现集团价值最大化，优化管控体系以服务集团战略落地。
5. 推动资本化、合作化、协同化和机制创新化发展路径。

1. 战略梳理：对集团的发展战略进行全面梳理，明确各业务板块的战略定位。
2. 管控体系评估：评估现有管控体系的效率和效果，识别需要改进的领域。
3. 总部功能定位：明确总部的核心职能，优化组织架构和部门职能。
4. 分类管控实施：根据业务板块特点，设计差异化的管控模式。
5. 价值最大化策略：设计策略以实现集团价值的最大化，包括资本化发展和合作化发展路径。
6. 协同化与机制创新：建立协同化发展模式，推动机制创新，包括容错机制和多样化激励方案。

1. 战略梳理成果：明确了集团的战略方向和发展重点。
2. 管控体系优化：建立了更加高效和适应性强的集团管控体系。
3. 价值型总部构建：形成了价值型总部，提升了集团的管理效率和下属公司的活力。
4. 分类管控模式：实施了差异化的管控模式，提高了管控与战略的匹配度。
5. 资本化发展策略：为建筑智能板块和食品板块等指定了资本化发展路径。
6. 合作化发展实施：推进了混合所有制改革，引入战略投资和员工持股计划。
7. 协同化发展模式：建立了多样化的利益联结模式，加强了业务协同。
8. 机制创新方案：设计了包括薪酬特区和多样化激励方案在内的机制创新路径。

该机场集团是省级国有大型企业集团，以航空运输保障专业化管理为核心业务，并涉及机场规划、建设、旅游、物流等多个领域。集团在省人民政府的支持下，组建了省航空产业投资集团，对下辖的15个机场实施一体化管理，形成了清晰的机场群定位和航线网络。

1. 进行产业方向的自由思考与设计，获得集团层面的协同效应。
2. 抓住交通强国机遇，建设“四型机场”，提升国际航空枢纽的影响力。
3. 更新产业认知，将机场视为城市功能的一部分，与多个领域高度融合。
4. 深化国企改革，推动多维管理创新，构筑平台整合和资本经营能力。

1. 产业认知更新：重新定义机场的产业角色，将其作为城市多功能复合体的一部分。
2. 战略目标定位：以“双枢纽”定位，对标建设“四型机场”，提升航空枢纽地位。
3. 顶层设计与基层首创：优化调整产业布局，明确业务板块的转型升级方向。
4. 生态思维强化：构建产业生态，探索特色四型机场的转型升级新路径。
5. 国企改革深化：推动国企改革，实施管理创新，制定三年行动目标和实施方案。

1. 战略发展规划：为机场集团提供了“十四五”期间的产业发展规划，明确了发展方向和目标。
2. 产业方向设计：实现了机场集团战略与产业方向的紧密结合，促进了产业升级和多元化发展。
3. 国际航空枢纽提升：通过“四型机场”建设，增强了机场的国际辐射力和影响力。
4. 产业生态构建：形成了良好的产业生态，为机场集团的高质量发展提供了新路径。
5. 国企改革实施：深化了国企改革，推动了管理模式、组织机构、考核指标的创新，提升了管理效率和企业活力。
6. 资本市场突破：研究了机场分拆上市的可能性，为集团登陆资本市场奠定了基础。

该机场集团是省内机场资源的整合运营主体，致力于完善运营管理体系，服务于航空经济引领的现代和新兴产业集群，打造区域高端制造业和现代服务业基地。集团在国家战略中扮演重要角色，需要在国家航空布局中明确自身战略角色，并实现跨越式发展。

1. 明确机场集团在国家航空布局中的战略角色。
2. 制定具有前瞻性的战略布局蓝图，实现集团的跨越式发展。
3. 构建“大枢纽+大平台+大辐射+大拉动”的新模式，实现冲浪式发展。
4. 个性化构建四维度集团管控框架，支撑战略落地和集团整体价值最大化。
5. 进行战略和管控导向的总部组织优化，夯实管控落地的组织保障。

1. 战略角色梳理：分析机场集团在国家航空布局中的战略角色和定位。
2. 战略规划制定：制定前瞻性的战略规划，抢先布局，实现战略拔高。
3. 新模式构建：打造“大枢纽+大平台+大辐射+大拉动”的机场集团发展新模式。
4. 管控框架设计：个性化构建“治理+控制+协同+宏观管理”四维度集团管控框架。
5. 组织优化：进行总部组织优化，确保管控框架的有效实施。

1. 战略角色明确：机场集团在国家航空布局中的战略角色得到明确和强化。
2. 战略规划蓝图：制定了具有前瞻性的战略规划蓝图，为集团的未来发展提供了清晰的方向。
3. 发展新模式：成功构建了“大枢纽+大平台+大辐射+大拉动”的机场集团发展新模式。
4. 管控框架建立：建立了个性化的四维度集团管控框架，有效支撑了集团战略的落地。
5. 组织结构优化：完成了总部组织结构的优化，为管控框架的实施提供了坚实的组织保障。

该港口集团是北方某重点工业城市的领先企业之一，排名前十的港口行业企业。在2022年的地区港口整合中，该集团转型为区域港口集团的重要二级产业公司，由市属国有资本投资公司转变为二级产业发展平台。面对新的市场环境和国资国企改革的要求，集团需要构建一个整合风险管理、内部控制、合规和法务的管理体系。

1. 承接区域港口集团对内控、风控和合规条线的建设要求。
2. 整合公司过往形成的综合体系管理模式，实现内控、风控、合规和法务的协同。
3. 构建面向未来的“四位一体”体系，支持公司治理和经营管理。
4. 明确“四位一体”体系在战略转型和目标实现中的支撑作用。

1. 战略分析：系统梳理和分析集团的集装箱板块战略和实业集团自身发展战略。
2. 体系建设：明确“四位一体”体系建设的外部环境和战略导向。
3. 价值创造：将“四位一体”放入价值创造体系中，明确持续建设的方向和路径。
4. 管理体系设计：设计符合集团实际情况的整合管理体系，运用“点-线-面-体”的方法论。
5. 体系融合：确保新体系与现行综合管理体系有效融合，优化决策流程。

1. 实施计划：《集团“四位一体”整合管理体系建设咨询项目实施计划》，提供了详细的实施步骤和时间表。
2. 现状诊断报告：《集团“四位一体”整合管理体系建设现状诊断报告》，分析了现有体系的状态和存在的问题。
3. 设计总体思路：《集团“四位一体”整合管理体系设计总体思路》，明确了体系建设的指导思想和方法。
4. 行动方案：《集团“四位一体”整合管理工作总体规划三年行动方案2023-2025》，规划了三年内的行动计划。
5. 分步导入方案：《某市港口实业集团“四位一体”整合管理体系分步导入方案》，制定了分阶段实施的具体方案。

该港口集团公司是北方某重点工业城市的国有独资公司，业务涵盖港口建设、码头经营、铁路运输等多个领域，具有较强的市场竞争力。作为市属国有企业中的佼佼者，集团在资产规模、营收和利润方面均处于领先地位。面对“两个转型”的发展要求，即从产业公司向国有资本投资公司转型、从传统港航企业向现代化港口集团转型，集团需要重构发展顶层设计、组织运作体系和管控体系，以实现高质量转型发展。

1. 明确转型发展的战略目标和路径，成为具有全球竞争力的综合投资发展商。
2. 设计中长期战略规划，实现从资产管理到资本运营的跨越。
3. 构建支撑“两个转型”的集团组织和管控体系，形成差异化管控模式。
4. 确保战略规划、组织和管控变革顺利落地实施。

1. 外部机遇与挑战分析：分析宏观经济走势、国企改革等外部因素，结合内部能力和资源，识别发展机遇和挑战。
2. 战略变革设计：围绕“两个转型”发展诉求，形成中长期战略规划，提出新愿景和定位。
3. 组织和管控体系建立：建立“总部-二级平台-三级单元”的运作架构，针对多元化产业建立差异化管控体系。
4. 战略导入工具开发：形成战略分解、实施、监控和优化的工具，推动战略管理闭环体系建设。

1. 系统性转型：实现了发展思维、目标、模式、产业布局、产融结合、组织体系和管控模式的转变。
2. 发展路径明确：明确了迈向世界一流综合性国际化港口集团和国内一流海洋经济领域国有资本投资公司的发展路径。
3. 三年行动计划：基于战略目标分解，形成了可实施的三年行动计划，并纳入年度考核。
4. 战略管理闭环体系：完善了战略导入和战略管理的闭环体系，培育起战略管理能力，推动持续性的战略优化和变革。

该集团作为加快民航产业发展的重要力量，承担着参与国内外航空公司重组合作、引领航空港经济综合实验区建设发展的责任。集团业务涵盖航空运输、航空物流、通用航空、金融等多个与民航产业紧密关联的板块，致力于构建具有综合竞争力的航空产业集团。面对我国经济增速放缓的背景，航空消费属性的增强和个人休闲市场的拓展为航空业带来了新的增长机遇。

1. 行业发展趋势适应：适应航空业由东部向中西部地区转移的发展趋势。
2. 非航业务收入提升：增加非航业务在总收入中的比重。
3. 集团化运营模式：建立统一运营体系，实现资源共享和协同。
4. 综合交通枢纽建设：强化民用运输机场在综合交通体系中的核心地位。
5. 临空经济发展：推动以临空产业为核心的临空经济区发展。
6. 通用航空潜力挖掘：开发通用航空领域的发展潜力。

1. 市场及政策分析：分析航空业发展趋势和政策导向，评估市场潜力。
2. 战略规划：制定适应行业变化和集团发展的转型战略。
3. 业务模式创新：探索和实施非航业务增长和临空经济区发展的新模式。
4. 运营体系构建：建立集团化运营体系，实现资源和管理的协同。
5. 交通枢纽建设：推进民用运输机场作为综合交通枢纽的建设。
6. 通用航空发展：制定通用航空业务的发展规划和实施策略。

1. 转型战略规划：完成适应行业发展趋势的转型战略规划。
2. 非航业务增长方案：制定并实施非航业务增长的具体方案。
3. 集团化运营体系：建立集团化运营体系，提升资源利用效率和管理协同。
4. 交通枢纽建设进展：民用运输机场作为综合交通枢纽的功能得到加强。
5. 临空经济区发展蓝图：绘制临空经济区发展的详细蓝图和实施路径。
6. 通用航空发展潜力报告：完成通用航空发展潜力的评估报告和开发策略。

• 企业概况：集团成立于1994年，已发展成为集贸易、物流、投资为一体的综合性企业集团，以稳健经营和渠道为主，形成了内外贸联动的业务格局。
• 战略布局：集团以长三角为核心，辐射全国、走向世界，期望通过强化上下游联盟，提升资源控制力和产业增值服务能力，打造行业领先地位。

• 战略转变：集团面临由贸易商向供应链管理商的战略转变，需搭建适应集团化运作的管控体系和模式。
• 薪酬绩效模式：在贸易商发展定位下，薪酬绩效模式需优化创新，以适应战略转型，保持激励性，促进业务和职能系统协调发展。

1. 集团战略梳理：系统思考与筹划集团战略五要素，协同发展模式、资本运作、横向战略和能力建设。
2. 组织架构优化：设计差异化管控模式，打造复合型管控体系，服务于战略需要。
3. 总部建设加强：避免总部空心化，承载战略和管控需要，建设强势总部。
4. 薪酬管理体系设计：完善薪酬管理方式，设计激励方案，构建新的薪酬管理体系。
5. 绩效管理体系优化：基于管控构建绩效管理体系，将绩效管理与个人绩效挂钩，打造绩效管理平台。

• 战略清晰：对集团战略进行了全面梳理，确保了战略实施的协同性。
• 管控模式创新：构建了以“进取型治理+战略型控制+加强型宏观管理”为导向的复合型管控体系。
• 总部功能强化：加强了总部的战略引领和风险控制能力，打造了强势总部。
• 薪酬管理优化：设计了具有竞争力的薪酬激励方案，完善了薪酬管理体系。
• 绩效管理升级：优化了绩效管理体系，实现了公司、部门与个人绩效的有效联动，促进了复合型人才的转变。
• 客户评价：项目获得了客户的高度评价，认为咨询项目对集团的战略转型和管控能力提升起到了关键作用。

• 企业概况：浙江某某集团自1994年起步，发展为华东地区有影响力的品牌经销商，拥有品牌、资本、渠道、物流四大运作平台。
• 发展现状：企业已具备成为品牌经销商的实力，拥有雄厚资金和资本运作能力，建立了辐射华东地区的渠道经销商网络。

• 战略定位：明确企业在多元化发展中的产业布局和投资原则。
• 管理支持系统：改善管理总部的管控模式，从单体公司向集团化管理转变。
• 业务协同：形成清晰的业务板块，实现品牌、渠道、物流、投资等业务的协同效应。

1. 问题诊断：识别企业内部限制与瓶颈，主要集中在战略定位、管理支持系统、业务协同三个方面。
2. 战略研讨：通过四次集中战略研讨和多次内部交流，明确集团愿景、使命、战略目标及盈利模式。
3. “宝塔”战略构建：完成以产业链打造者为顶点，跨区域发展、公共服务平台打造、产业链整合、产融结合为核心支柱的“宝塔”发展战略。
4. 战略布局：提出多个层次的战略布局，从资源和能力建设、各职能战略的制定与执行等方面提供建议。
5. 风险与对策：对过渡、中期、远期三阶段方案的利弊进行阐述，统筹考虑未来风险和相应对策。

• 战略清晰：为企业提供了清晰的战略定位和发展路径。
• 管理提升：改善了管理支持系统，实现了从单体公司向集团化管理的转变。
• 业务协同实现：成功构建了业务板块间的协同效应。

该集团是一家专注于航空产业的公司，其主要责任和使命是加快民航产业的发展，参与国内外航空公司的重组与合作，引领并带动航空港经济综合实验区的建设与发展。集团在推进航空公司重组的同时，积极参与民航基础设施建设和相关产业的发展，重点发展与民航产业紧密相关的多个业务板块，包括航空运输、航空物流、通用航空、金融、航空制造、航空置业和文化旅游等，旨在构建一个具有重点突出、多元发展、特色鲜明、综合竞争力强的航空产业集团。

随着我国经济增速放缓，商务客流增长受到影响，但城镇化和居民收入水平的迅速提升为个人休闲市场带来了更广阔的发展空间。这使得航空消费属性日渐增强，航空整体需求增速逆势提升。因此，该集团需要制定新的战略以适应市场变化，抓住发展机遇。

1. 市场分析：分析当前航空市场的需求变化，特别是个人休闲市场的增长潜力。
2. 战略规划：根据市场分析结果，制定集团的中长期发展战略。
3. 资源整合：优化和整合集团内外的资源，以支持战略规划的实施。
4. 业务拓展：探索和发展新的业务板块，如通用航空，以增强集团的盈利能力和市场竞争力。
5. 合作与重组：与国内外航空公司进行重组合作，扩大集团的业务范围和市场影响力。

1. 行业转移：促进航空行业的发展重心从中东部向中西部地区转移，特别是推动中小型机场的发展。
2. 收入结构优化：提升非航业务收入的占比，实现收入来源的多元化。
3. 集团化运营：建立统一的运营体系，实现资源共享和协同，提高运营效率。
4. 交通枢纽建设：加强民用运输机场作为综合交通设施的枢纽功能。
5. 临空经济发展：推动临空经济区的发展，包括先导产业和相关产业的培育。
6. 通用航空发展：挖掘并利用通用航空的发展潜力，开拓新的增长点。

集团作为国内领先的航空运输企业，随着业务的不断扩展和组织结构的日益庞大，面临着集团管控方面的挑战。集团在人力资源管理、组织结构优化、薪酬管控等方面需要进一步提升，以适应集团化高速发展和市场竞争的需求。为此，该航空集团决定构建战略导向的集团管控体系，以支撑其战略目标的实现。

1. 人力资源管控体系优化：强化集团人力资源管控体系，提升管理效率。
2. 组织结构梳理：明晰集团公司和成员企业的组织结构和职责。
3. 人力资源规划：制定战略性人力资源规划，以支持集团的长期发展。
4. 人才管理：建立人才盘点和梯队建设管理体系，优化人才发展和薪酬管控。
5. 流程和制度汇编：整理和优化关键人力资源管控流程和配套制度。

1. 现状调研：通过问卷调查和访谈，收集集团人力资源管控的现状信息。
2. 战略规划：基于集团战略，制定人力资源发展理念和中长期规划。
3. 组织结构优化：梳理和优化集团及成员企业的组织结构。
4. 管控框架构建：设计人力资源管控架构和机制，建立效能评价体系。
5. 重点模块设计：针对后备管理干部、人才盘点、学习发展等关键模块进行体系设计。
6. 流程和制度汇编：整理关键管控流程和配套制度，形成标准化文档。