建X股份，作为依托于国企背景和厦门港口资源的多元集团企业，在90年代通过进出口贸易逐步发展壮大。然而，进入21世纪后，随着中国进出口牌照的开放和外贸行业竞争的加剧，建X股份面临行业下行和外贸风险提升的双重压力。2007年，董事长提出由传统贸易商向“供应链运营商”转型的战略，但8年后转型进展缓慢，需要突破发展瓶颈。

转型瓶颈：需要从传统贸易商成功转型为服务商。

服务模式创新：寻找可复制的创新模式，以适应市场变化。

品牌架构统一：在子公司业务领域各异的情况下，统一转型方向和品牌架构。

价值创造：明确转型后能为客户创造的价值。

市场和内部调研：分析子公司业务，了解市场需求和内部能力。

服务梳理：系统化梳理建X股份的服务，归纳为物流、信息、金融和商务四大服务体系。

品牌架构设计：创建LIFT供应链服务品牌，整合四大服务，形成统一的品牌架构。

价值主张明确：通过客户研究，明确“整合资源，创造增值”的价值主张。

转型实施：指导各子公司实施转型，产出统一价值主张的服务产品和案例。

成功转型：建X股份顺利从传统贸易商转型为供应链运营商。

品牌架构统一：通过LIFT供应链服务品牌，实现了子公司业务的统一转型方向。

服务模式创新：创新的服务模式得到了市场的认可，各子公司能够提供具有自身特色的服务。

业务增长：建X股份在世界500强中的排名显著提升，短短三年内上升超过200位，至2019年排名第277位。

利润提升：供应链运营业务利润实现了快速增长，展现了转型战略的经济效益。

中X发展控股集团作为一家千亿级的大型民营企业，业务涵盖房屋建造、房产开发、交通路桥、隧道建设及新材料开发等多个领域。集团面临的主要挑战是如何有效管理遍布全国各地的数十甚至上百个建筑工地，确保安全高效的施工，同时让受教育程度较低的建筑工人（农民工）能够清晰理解管理要求。

管理效率提升：提高建筑工地和生产现场的管理效率。

安全施工保障：确保施工现场的安全管理。

沟通简化：简化管理要求的传达，使工人能够快速理解。

企业形象统一：统一企业形象，展现集团布局的统一性。

现代化管理：步入现代化高效管理，实现精益管理。

内部规划规范：规范内部区域规划，提高人员流动的指向性。

现场管理制度视觉化：将管理要求转化为视觉和符号化的表达。

可视化管理标准制定：创建一套确保统一化、标准化、系统化的可视化管理标准。

施工现场布局优化：实施点与面的结合，保持现场管理形象与集团企业形象的一致性。

CIS落地执行：利用可视化管理手段，加强集团企业识别系统（CIS）的落地与执行。

企业管理行为规范：构建可视化管理，规范企业管理行为，强化内控力。

政令畅通性与执行力检验：通过可视化管理，促进和检验集团政令的畅通性和执行力。

管理效率显著提升：通过可视化管理，大幅提高了现场的管理效率。

安全施工得到保障：确保了施工现场的安全管理，减少了安全事故。

沟通效率提高：简化了管理要求的传达过程，提高了工人对管理要求的理解速度。

企业形象统一化：实现了企业形象的统一，加强了品牌识别度。

现代化管理实现：步入了现代化高效管理，促进了企业的精益管理。

内部规划规范化：规范了内部区域规划，提高了人员流动的指向性和效率。

CIS有效落地：集团的企业识别系统（CIS）得到了更好的落地执行，有效提升了品牌力。

政令畅通性与执行力增强：通过可视化管理，集团政令的畅通性和执行力得到了显著提升，确保了管理决策的快速准确传达。

客户作为东部某城市经济开发区投融资平台下的类金融公司，依托集团的股东优势、区域优势和融资优势，主要开展融资租赁、商业保理、小额贷款等债权业务。面对“十四五”规划的新要求，公司需要明确各债权子业务的战略定位，解决业务协同不足和内部核心能力短缺的问题。

战略定位：为各债权子业务提供清晰的战略定位。

业务协同：解决业务交叉问题，实现业务板块间的有效协同。

核心能力建设：加强战略管理、发展研究、决策支持等内部职能。

资源优化：合理配置和利用公司资源，提升业务效率和市场竞争力。

激励机制：建立有效的薪酬激励机制，提升员工动力。

重点聚焦：对不同业务的行业头部企业进行全面对标研究，提供战略发展意见。

瞄准航向：基于内外部环境分析，确定“两个布局+两个升级”的战略发展关键，制定2021-2025年总体发展战略。

统筹渐进：分析关键能力，提出能力建设意见，制定战略实施落地计划，加强战略规划管理体系建设。

战略定位明确：为各债权子业务提供了清晰的发展定位和方向。

业务协同增强：解决了业务交叉问题，形成了业务板块间的有效协同。

核心能力提升：在战略管理、发展研究、决策支持等方面提出了具体的提升举措。

资源配置优化：通过战略规划，优化了公司资源的配置和利用。

激励机制建立：建立了有效的薪酬激励机制，提高了员工的工作动力和忠诚度。

管理体系建设：完善了管理体系建设，为战略的顺利实施和高效落地提供了保障。

顶层设计明晰：完成了2021-2030年的总体发展战略制定，为未来五年的发展提供了清晰的顶层设计。

客户作为某省经营性国有资产的集中统一监管和运营平台，承担资产承接、整合、处置、管理工作，面临资产管理行业的未来定位和发展路径不清晰、市场化能力不足、资产质量和规模约束等问题。

战略定位：明确公司在资产管理行业中的定位和发展路径。

市场化能力：提升公司主动拓展市场的能力，包括业务模式和市场化意识。

资产质量与规模：解决资产质量不齐、分布零散等问题，提升资产规模，增强市场风险抵抗力。

战略定位及模式定位：明确公司与母公司的战略承接关系，排除不可能的发展模式，确定资产管理的专业定位和国有资本运营公司的运作模式。

业务定位和战略路径：坚持国有资源配置平台定位，明确三大核心业务，包括资产运营、产融结合的多元融资和产投融合的稳健投资。

分业务发展目标及策略：为不同业务板块制定具体的发展目标和核心策略，包括资产运营业务、多元融资业务和稳健投资业务。

战略定位明确：公司的战略目标定位与自我认知之间的矛盾得到解决，发展方向更加清晰。

市场化能力提升：公司在市场化基金管理方面的管理方式和激励机制得到优化，提升了主动市场化能力。

资产质量与规模增强：通过战略规划，公司资产质量得到提升，资产规模得到增强，有效应对市场风险。

核心业务强化：三大核心业务得到明确和强化，为公司的持续发展和资产增值提供了坚实基础。

战略规划实施：制定了承接“十三五”的“十四五”总体战略规划，确保了公司发展战略的连续性和实施性。

作为一家省级地方金融控股公司和省属国有大型骨干企业，在经历战略重大调整后，面临企业文化与品牌的重塑需求。随着企业战略转型，需要对企业文化理念体系进行建设、品牌架构搭建和企业标识设计等。

1. 企业文化重塑：完成企业文化理念体系的建设，以适应战略转型的需要。
2. 品牌架构搭建：构建与企业文化相匹配的品牌架构。
3. 企业标识设计：设计新的企业标识，提升企业形象。
4. 文化传承与一致性：解决文化传承中的断层问题，确保文化的系统性和一致性。
5. 品牌认知统一：统一集团与子公司的品牌认知，强化母品牌，解决品牌认同分歧。

1. 深度剖析与整体评估：通过问卷调研和访谈，对金控集团文化和品牌现状进行分析，形成整体评估。
2. 严谨推演与系统规划：建立企业文化体系建设方向分析框架，规划企业使命、愿景、价值观等，并进行品牌体系的系统规划。
3. 升级载体与更新形象：编写企业文化落地规划、管理制度和行为规范手册，设计新的企业LOGO和VI体系，更新品牌形象。

1. 企业文化成功重塑：建立了适应战略转型的企业文化理念体系。
2. 品牌架构清晰：形成了与企业文化相匹配的品牌架构，强化了品牌定位。
3. 企业形象提升：设计了新的企业LOGO和VI体系，提升了企业的整体形象。
4. 文化传承与一致性强化：解决了文化传承中的断层问题，增强了文化的系统性和一致性。
5. 品牌认知统一：统一了集团与子公司的品牌认知，强化了母品牌，解决了品牌认同分歧。
6. 客户高度评价：项目成果得到了客户的高度评价，认为项目既正本清源，又凝心聚力，引领员工追求共同愿景。
7. 广泛共鸣与反响：通过有效的执行，项目在集团内外引起了广泛的共鸣和强烈反响。

一家大型国有集团的资产经营平台，负责管理境内外百余家企业。该平台的业务涵盖资产投资与处置、物业资产经营、业务类资产经营以及托管资产经营。随着企业的不断整合，业务单元变得分散多元，规模相对较小，需要更有效的管理策略。同时，企业正处于战略转型期，需要建立与新战略定位相匹配的管控体系，并解决资源分散和下属企业能力偏弱等问题。

1. 管理整合需求：需要明确如何更好地管理下属企业，整合多元分散的业务单元。
2. 战略转型需求：从资产处置平台向资产经营平台转变，建立系统化的管理控制体系，明确“资产经营平台”的内涵和核心竞争力。
3. 创业期挑战：面对资源分散和下属企业能力不足的问题，需要加强内部管理体系建设，实现差异化管控。

1. 理战略：明确资产经营平台的内涵，包括资产的定义、资产经营的分类以及平台的作用。同时，明确三大核心竞争力：资产处置能力、协同孵化能力和资产盘活能力。
2. 定思路：建立“一级半”强总部管控模式，逐步过渡到差异化管控。明确总部六大核心职能，优化组织架构体系，并对不同职能条线的管控权责进行界定。
3. 强落地：优化制度流程体系，构建评估框架和优化原则，明确优化清单。对核心业务的价值链进行梳理，设计优化方案，并进行多轮沟通以保障方案的实施。

1. 方案认同：项目整体方案得到客户的一致认同，建立了长久合作关系。
2. 持续合作：在管控整体方案确认后，继续合作进行制度流程体系优化、人力资源体系优化等项目，全面实施项目方案。
3. 转型成功：客户已全面转型，经营业绩和品牌知名度有了显著提升。

集团公司采取“产融网”三位一体的发展模式进行生态布局，强化内生驱动力，并实施创新战略和人才战略。集团利用互联网新范式如产业场景化与产业智能化推进产业升级，并加强资本运作，推动下属企业上市，以实现“千亿宗X”的发展目标。鉴于快速变化的市场和产业环境，产业集团每年都会对其战略进行修订，以保持竞争力和适应性。

1. 战略内涵重新思考：在新时代背景下，重新审视和定义“产融网”的内涵。
2. 战略执行反思：回顾和反思过去五年战略工程的执行情况。
3. 未来战略规划：思考未来1至3年的战略重点，解决战略落地的速度和强度问题。
4. 总部战略定位：明确“投控型”总部的战略定位，强化赋能功能。

1. 形势判断：基于对当前及未来市场形势的分析，确定战略修订的基调。
2. 产融网内涵重构：重新思考“产融网”的模式，确保其符合新时代的要求。
3. 战略执行评估：对过去五年的战略执行进行深入分析和反思。
4. 未来战略规划：制定未来几年的战略规划，重点关注战略的落地执行。
5. 总部战略定位明确：明确总部的“投控型”战略定位，构建赋能型管理体系。
6. 战略修订实施：将修订后的战略转化为具体的行动计划和执行步骤。

1. 产融网模式更新：成功更新了“产融网”模式，使其更贴合当前市场和产业环境。
2. 战略执行优化：通过反思，优化了战略执行的效率和效果。
3. 未来战略明确：为未来1至3年的战略发展提供了清晰的方向和规划。
4. 总部战略定位清晰：总部的“投控型”战略定位得到了明确，赋能功能得到强化。
5. 战略修订实施：战略修订后的内容已经转化为具体的行动计划，并开始执行。

自1998年成立以来，一直是中国领先的产业新城投资开发运营集团。截至2013年，公司资产规模已超过600亿元。公司坚持“以产促城、以城带产、产城融合、城乡一体、共同发展”的发展理念，推动中国产业升级。面对地产行业的转型和移动互联网的趋势，华夏幸福积极寻求战略转型，并委托启图咨询进行战略转型咨询。项目旨在通过智慧城市行业的研究和公司诊断分析，帮助公司建立对企业现状、商业模式和企业前景选择的系统认识，并提出战略业务的全面解构与重构思路。

1. 分析智慧城市行业的发展趋势和机会。
2. 结合华X幸福的资源和能力，进行战略设计。
3. 明确华X幸福在智慧城市领域的战略定位。
4. 制定华X幸福成为“智慧城市运营商”的战略及其内涵。

1. 对智慧城市行业进行深入研究，分析行业规模、增速和机会。
2. 对华X幸福进行企业诊断，评估其在智慧城市领域的资源和能力。
3. 基于行业研究和企业诊断，提出战略业务解构与重构的思路。
4. 设计华X幸福在智慧城市领域的战略规划，明确其战略定位。
5. 制定具体的战略实施计划，包括短期和长期目标。

1. 明确了智慧城市行业的发展趋势和机会，为华X幸福提供了战略转型的依据。
2. 为华X幸福设计了清晰、可行的战略规划，确立了其在智慧城市领域的战略定位。
3. 制定了华X幸福成为“智慧城市运营商”的战略及其内涵，为公司的长期发展指明了方向。
4. 通过战略转型，华X幸福能够更好地把握地产行业转型和移动互联网趋势带来的机遇，推动企业的持续发展和产业升级。

作为一家上市公司，在“互联网+实业”创新战略的基础上，正寻求在养老产业领域的发展机会。公司希望在养老业务上找到一条与原有“医药大健康”业务和上市公司资本通道相协同的发展路线，以实现产业价值和资本价值的双重放大。

1. 明确养老业务在集团整体战略转型中的位置。
2. 寻找养老业务的发展路线，确保与“医药大健康”业务的协同。
3. 构建养老产业与资本通道之间的互动关系，形成产融结合的生态。
4. 管理养老产业前期集中投入对资本市场价值波动的影响。

1. 市场调研：对养老产业进行深入的市场调研，了解行业趋势和市场需求。
2. 战略规划：基于调研结果，制定养老业务的发展战略，明确发展路线图。
3. 资本协同：探索养老产业与上市公司资本通道的协同方式，设计资本运作模式。
4. 产融互动：构建复合式的产融互动生态，拓宽业务通道，实现产业链的延伸和资本的增值。
5. 风险管理：制定风险管理计划，控制长期投入对资本市场价值的波动。

1. 制定了清晰的养老业务发展战略，为公司在养老产业的发展提供了方向。
2. 实现了养老业务与“医药大健康”业务的有效协同，增强了集团业务的整体竞争力。
3. 构建了养老产业与资本通道之间的互动关系，形成了产融结合的商业模式。
4. 通过风险管理，有效控制了养老产业前期投入对资本市场的影响，保护了股东利益。

集团自1974年成立以来，已发展成为涵盖黄金矿业、交易及深加工业、非金矿业及高新技术产业的综合性集团公司。面对市场竞争和管理挑战，集团意识到需要提升企业文化，形成适应未来发展的集团管控模式，以保持竞争优势并解决发展中的新问题。

1. 全面调研并掌握企业的发展历程、经营管理现状和未来发展。
2. 分析企业文化现状，定位企业管理问题。
3. 明确企业文化核心，形成企业文化管理手册。
4. 将文化理念融入经营管理，打造集团管控模式。

1. 启动大会：正式实施项目，获得管理层的大力支持。
2. 调研分析：通过定性和定量分析，全面了解企业状况。
3. 文化分析：深入分析企业文化，准确定位管理问题。
4. 文化核心确定：围绕核心问题，锤炼出企业文化管理手册。
5. 管控模式打造：建立复合型管理模式，规范治理结构，合理分权，完善决策体系。

1. 完成了《企业文化调研报告》，提供了企业状况的详实分析。
2. 制定了《大道合行——企业文化管理手册》，确立了企业的愿景、使命、核心价值观。
3. 出台了《企业文化深植方案》，为文化实施提供了具体步骤。
4. 提供了《企业文化工作者、内训师培训课件》，加强了企业文化的培训和宣传。
5. 制定了《集团管理模式改善方案》，优化了集团的管控模式。
6. 设计了《企业文化核心理念讨论用表》，促进了员工对文化核心理念的理解和接受。

公司位于张家港，是国X集团下属的核心骨干企业，主要从事纺织品、服装、机电、轻工、化工等商品的进出口贸易。尽管张家港并非经济中心，但国贸股份却取得了江苏省进出口规模领先的地位。公司领导层意识到，随着外部环境的变化和内部需求的增长，需要对企业文化进行深入的梳理和提升，以维持企业的竞争力和凝聚力。

1. 文化基因探索：理解公司成功背后的文化基因和关键成功要素。
2. 管理问题诊断：识别当前管理中存在的问题，特别是与企业文化相关的问题。
3. 文化体系建立：构建与企业发展战略相匹配的企业文化体系。
4. 人力资源管理优化：提出人力资源管理的改进措施，以适应企业文化的发展。
5. 文化深植：制定计划将企业文化深植于员工心中，转化为具体行动。

1. 调研与访谈：启图咨询团队通过内部调研和外部访谈，收集了大量关于客户公司的信息。
2. 文化基因分析：分析了该公司的成功因素，包括勤奋敬业、勇于变革等，并关注了薪酬制度变革对企业发展的影响。
3. 管理问题识别：发现了该公司在“业绩导向”文化下出现的管理问题，如组织氛围紧张、部门间缺乏交流等。
4. 文化体系确立：确立了以“勤”为核心的企业文化体系，并提出了“勤、慧、谨、和”的价值观。
5. 人力资源管理改进：针对人力资源管理手法单一的问题，提出了具体的改进措施。
6. 文化深植安排：实施了动态的、灵活的文化深植计划，包括氛围建设、领导力提升和人力资源管理提升。

1. 文化基因明确：清晰地界定了该公司的文化基因和关键成功要素。
2. 管理问题解决：识别并提出了解决管理问题的方法，如通过文化深植改善组织氛围。
3. 文化体系建立：建立了符合该公司发展需要的企业文化体系，强化了“勤”文化。
4. 人力资源管理优化：提出了人力资源管理的改进措施，提升了管理的实效性。
5. 文化深植实施：通过一系列活动和培训，成功将企业文化深植于员工心中。
6. 组织凝聚力提升：通过文化建设，增强了员工的归属感和团队的凝聚力。
7. 上市准备：在项目推进的同时，该公司也在积极准备上市，预计2016年年底前成为公众上市企业。

该集团作为省委省政府批准的首批组建的省级大型投融资运营公司，也是国有资本投资公司改组改革的试点单位。集团以能源产业为核心，同时培育大健康、电子信息和先进材料等战略性新兴产业，形成了“1+3”产业布局。在实现显著的经济成绩后，集团面临着如何进一步优化治理机制、明确议事规则以及如何细化集团运作模式的挑战。

1. 适应集团总部功能变化，推进机构改革，打造战略引领型和价值创造型总部。
2. 梳理集团管理流程，明确各职能部门的权责界面。
3. 对现有规章制度进行全面清理，并提出改进措施。
4. 优化制度流程和管控体系，以支持集团的持续发展和价值增长。

1. 调研诊断：对集团的管控及制度流程进行调研，识别存在的问题和改进空间。
2. 管控模式设计：设计符合集团战略目标的管控模式和管控定位。
3. 制度体系设计：构建集团的制度体系，确保制度的系统性和协调性。
4. 职能优化：优化集团总部部门职能，明确权责界面。
5. 制度清理：全面清理现有规章制度，提出有效、修订、废止、新建的工作计划。
6. 核心制度编制：编制集团核心管理制度，并为子公司提供制度体系优化指引。

1. 管控及制度流程诊断报告：《该集团管控及制度流程诊断报告》，明确了管控和制度流程的现状及改进方向。
2. 管控体系优化方案：《该集团管控体系优化方案》，为集团管控体系的优化提供了详细规划。
3. 总部部门职能优化方案：《该集团总部部门职能优化方案》，明确了各部门的职责和权限。
4. 制度体系设计报告：《该集团制度体系设计报告》，构建了集团的制度体系框架。
5. 核决权限表：《该集团总部核决权限表》和《该集团总部与下属企业核决权限表》，规范了决策权限。
6. 管理制度汇编：《该集团管理制度汇编》，系统化了集团的管理规章制度。
7. 优化制度与流程修改建议：《该集团优化制度与流程修改建议》，为制度与流程的优化提供了具体建议。
8. 子公司制度体系优化指引：《该集团子公司制度体系优化指引》，指导子公司进行制度体系的优化。

公司是一家专注于国内投资业务的专业投资公司，成立于2015年，注册资本金8亿元。作为集团的新兴业务发展板块，公司承担着助力主业发展和服务集团转型升级的重任。公司投资方向广泛，涉及基础设施、房地产等多个领域，并在全国多个省市拥有投资项目。随着公司业务的不断扩展和多元化，现有的法人治理结构和管控模式需要进一步优化以适应新的发展需求。

1. 重塑出资人角色，依托委派董监高人员实行履职行权。
2. 解决跨层级管控问题，适应投资企业多样化的类型和风险偏好。
3. 明确新时期委派董事、监事、高管人员的工作机制。
4. 建立管控权责清单、正面清单、负面清单，强化国企的活力、控制力、影响力和抗风险能力。
5. 优化公司治理运行和管控界面，提升公司运营管理水平。

1. 现状评估：对公司治理运行和管控界面进行系统评估和诊断。
2. 权责界面优化：明确总部与成员企业权责界面，制定授权决策清单。
3. 管控模式设计：设计投资企业治理管控模式，满足不同类型企业的管理需求。
4. 清单制定：建立管控正面清单和负面清单，明确管控条线和重点事项。
5. 治理结构优化：优化公司法人治理结构，提升治理与风险控制的结合。
6. 制度设想与机制配套：提出制度设想和机制配套，为分层分类治理提供实操性建议。

1. 管控诊断报告：《公司管控诊断报告》，提供了公司现有管控状况的详细分析。
2. 治理管控模式设计报告：《投资企业治理管控模式设计报告》，为不同类型企业设计了治理管控模式。
3. 管控权责清单：《公司管控权责清单》，明确了公司总部与权属公司的管控关系和事项。
4. 管控正面清单：《公司管控正面清单》，为公司提供了权力和鼓励的指导。
5. 管控负面清单：《公司管控负面清单》，帮助公司避免管控过程中的潜在风险。

该集团作为特大型央企的子公司，承担着国有经济供给侧改革、国有资本投资公司改革、混合所有制改革的三重使命。集团立足于高质量发展，聚焦产业发展力和环境承载力的提升，致力于推动向新兴产业的转型升级，并在“大城市”领域培育产业投资运营平台。

1. 系统设计集团公司治理体系，加快完善治理结构。
2. 明确和完善权责边界及议事规则，确保有效制衡和高效规范运作。
3. 明确混合所有制改革的政策、模式、目标、路径及激励模式。
4. 激发企业活力与经营效率，促进城乡融合、产城融合、数智融合、产融结合。

1. 管控体系梳理与诊断：深入分析集团在组织结构、法人治理、管控模式等方面存在的问题。
2. 混改方案设计：探索创新混改路径，设计体制机制和边界条件，制定混改路径和方式。
3. 治理体系优化：围绕决策机制、监督体系和治理制度等核心要素，设计高效的治理多轨大监督体系。
4. 管控模式明确：基于集团发展规划，明确分类管控模式，优化集团与下属业务单元的管控界面。
5. 权责界面划分：清晰界定集团本部与下属单位的权责划分，确保管控的增值性和下属单位的自主决策。

1. 混改路径探索：实现了混改企业的活力动力提升，解决了经营问题，突破了发展瓶颈。
2. 治理体系设计优化：建立了高效的治理多轨大监督体系，提升了董事会的专业能力，确保了组织的独立性。
3. 管控模式创新：打造了复合型集团管控模式，明确了集团公司与下属业务单元之间的差异管控模式。
4. 权责界面明确：形成了明确、细致的组织业务权责划分，兼顾了管控的规范性和下属单位的经营活力。
5. 混改方案实施：通过深化混改措施，实现了集团战略扩张和产业组合的发展，拓宽了发展空间，提高了竞争能力。

该集团是一家集建筑、纺织、贸易、服务等多元化业务为一体的大型企业集团，总资产超过10亿元。随着企业规模的扩大和业务的多元化，现有的内部控制体系已无法满足集团的发展需求，特别是财务管理方面存在管理层结构复杂、财权划分不清晰、会计政策不统一、财务内控不足等问题，迫切需要建立和完善财务内控体系。

1. 管理层结构优化：简化管理层结构，清晰划分财权，减少越权及干预情形。
2. 资源协调：改善二级单位对公司整体资源协调的忽视，重视整体财务资源的获取。
3. 会计政策统一：统一会计政策，强化资金收支与固定资产盘点等财务内控。
4. 制度体系完善：解决财务管理制度中职责不明确、随意性大的问题，建立完整的制度体系。

1. 财务风险数据库制定：系统辨识集团面临的财务风险，进行定性和定量分析，明确核心风险，建立财务风险数据库。
2. 财务流程梳理：梳理集团层面和业务单位层面的主要财务管控与业务流程，进行风险分析，找出风险点和控制缺口。
3. 制度补充与修订：个性化设计内部控制制度手册，详细规定公司组织机构、内部控制方法、基础工作、授权体系等，设计七个基本财务会计控制制度。
4. 沟通与培训：与集团管理层、财务部门及二级单位负责人等进行多次沟通和培训，提高员工对内部控制必要性的认识。

1. 内控体系建立：成功建立了适应集团管控与业务经营特征的财务内部控制系统。
2. 管理层结构优化：管理层结构得到简化，财权划分更加清晰，减少了越权及干预情形。
3. 资源协调改善：二级单位开始重视公司整体资源协调，改善了对自身财务资源的过度关注。
4. 会计政策统一：实现了会计政策的统一，加强了资金收支与固定资产盘点的财务内控。
5. 制度体系完善：建立了完整的财务管理制度体系，职责明确，减少了管理的随意性。
6. 风险管理能力提升：通过财务风险数据库的建立和风险分析，提升了对财务风险的管理能力。
7. 员工意识提升：通过沟通和培训，提高了员工对财务内部控制必要性的认识，促进了内控体系的顺利实施。
8. 财务管理水平提升：客户评价显示，内控体系让集团财务管理水平得到显著提升，财务信息质量有较大提高。

• 企业概况：xx投资控股有限公司，作为全国520家重点建设企业之一，是xx企业集群的投资管理总部，涉及多个事业板块和产业公司，包括上市公司和海外事务机构。
• 发展历程：集团从宁波迁至上海，由纺织服装行业拓展为多元化综合性集团，总部主要负责财务、投资、审计和综合管理。
• 管理挑战：随着快速扩展，董事局主席面临管理幅度过宽、管控体系设计的困扰，特别是对几十家子公司的管理。

1. 治理定位：明确子公司董事会在公司治理和管控中的定位及功能。
2. 管理原则：制定控股公司管理子公司董事会的原则及制度。
3. 决策参与：确定控股公司参与子公司重大决策的方式。
4. 董监事管理：提高控股公司外派董监事的管理效率。
5. 文化构建：构建重要的支撑性文化，如出资人权力。
6. 治理优化：优化子公司治理结构，明确其与母公司的治理关系。
7. 结构搭建：搭建子公司治理结构与管理结构的衔接。
8. 自主权利：明确并保障子公司经营的自主权利。

1. 现状调研：对二级子公司进行调研、分析和诊断。
2. 治理方案设计：设计二级子公司的公司治理方案。
3. 制度流程设计：设计控股总部支撑子公司董事会运作的制度流程。
4. 权责界面划分：明确子公司董事会与经理层间的治理权责界面。
5. 绩效合约设计：为控股公司高管层及二级子公司核心管理层设计绩效合约。
6. 培训沟通：通过研讨互动、案例模拟、头脑风暴等形式，提高企业对公司治理的认识和规范化运作经验。

1. 治理体系优化：以子公司董事会为核心，建立了权责明确、各司其职的治理及管控体系。
2. 管控主体明确：确立了控股公司、子公司董事会、经营层的角色定位和核心职能。
3. 个案处理：对上市公司、特殊公司进行了基于管理现状和普遍要求的个案处理。

• 企业概况：集团是国内最大的国有工业企业之一，业务涵盖医药、化工、电子、房产、贸易等多个领域，拥有二十余控股子公司及四十余家联营公司。
• 经营挑战：尽管经历了多年的发展，集团近年面临主营业务收入与利润严重滑坡的问题，其他业务也因环境和内部管理原因业绩不佳。
• 改革动机：为了摆脱经营困境，集团领导层主动寻求启图咨询的帮助，以进行集团管控体系设计，提升管理能力。

1. 战略梳理：对现有业务进行战略梳理，明确业务定位，量化分析业务竞争力，强化核心业务，处置非核心业务。
2. 资源投入：加大对核心业务的资源投入，提高管理能力，成为行业领导者。
3. 观察业务管理：为非核心但有潜力的业务设定观察期限和目标，平衡现金流，选择性投资。
4. 问题业务处理：对行业吸引力低且竞争能力弱的业务进行退出或转型，考虑国有资产保值增值及人员安置。

1. 管控体系设计：采用混合型管控体系设计，针对不同业务采取不同管控模式，避免简单照搬国外模式带来的风险。
2. 人力资源管控：加强人力资源集中管理，组织机构调整，建立关键员工能力素质模型，实施职业生涯发展规划，加强企业文化建设。
3. 财务管控：在集团总部设立财务中心，集中管控财务职能，实现资金的有效配置，强化监控，降低经营风险。
4. 信息化管控：统一信息化建设，规范数据接口和管理报表，建立一体化信息平台，确保数据可靠性。

1. 管控模式确立：集团成功确立了适应业务多元化发展的管控模式，避免了管理极端，取得了预期效果。
2. 资源优化：明确了资源投入的重点，强化了核心业务的地位。
3. 管理提升：通过人力资源管控和财务管控，提升了集团整体的经营管理能力。

• 企业概况：该上市公司在资本市场成功运作后，业务迅速增长，成为以中蒙药、化工和房地产开发为核心业务的综合性产业集团，涉足多个产业领域。
• 区域影响力：作为西部地区最具影响力的企业之一，公司面临业务多元化和地域分散化带来的管理挑战。

1. 发展战略：明确公司发展方向，确定以哪个业务为主业，哪些业务退出，探索新业务机会。
2. 治理结构：改善公司治理结构，加强对子公司的有效监管。
3. 管理内控：解决管理水平跟不上业务成长速度的问题，建立清晰的管理内控流程。
4. 预算管理：改进现行预算管理体系，解决财务管理混乱的问题。
5. 激励机制：建立高管人员的有效激励和约束机制。
6. 薪酬体系：构建内部公平、可操作性强的薪酬体系和绩效考核体系。
7. 人力资源：解决人力资源结构性短缺和过剩问题，提供员工发展道路，增强企业凝聚力。

1. 宏观环境研究：分析各行业/业务的现状、前景、机会和威胁，评估公司自身能力。
2. 发展战略设计：制定企业集团及各业务发展战略方案，提出业务调整备选方案。
3. 管理访谈与诊断：对中高层进行访谈，提出治理结构、管控模式和组织结构改造方案。
4. 内控流程梳理：在清晰的组织结构和管控模式下，梳理、调整和设计管理内控流程。
5. 岗位工作分析：编制总部所有岗位的职位说明书，指导各事业集团完成管理制度设计。
6. 预算体系完善：完善现行计划预算体系，制定全面预算管理和资金管理流程。
7. 薪酬与绩效体系：构建薪酬、高管激励和绩效考核体系。
8. 股权激励计划：制定人员利益安排计划、核心人员增量股权激励，考虑引进高级人才的股权预留。
9. 职业生涯管理：提出开发现有人力资源、提供多种职业道路的解决方案。

1. 管理理念培训：在咨询过程中组织多次管理理念、知识和技能培训，为方案实施提供保证。
2. 跟踪服务：项目组撤离后继续提供跟踪服务，帮助客户调整实施过程中的问题。
3. 职业经理人角色：应客户要求，启图在一年时间里以职业经理人角色管理和监督三大事业集团的生产经营情况。

• 企业概况：该大型建筑房产控股集团是一家在改革开放中成长的大型现代企业集团，业务涵盖建筑、房产、旅游等多个领域。
• 上市公司：集团旗下的浙江XX股份有限公司为全国建筑业首家上市公司。
• 规模与资产：集团拥有7个区域直属集团，100多家成员企业，员工6万余人，总资产183亿元，是浙江省重点培育的大型企业之一。

1. 产权与管理架构重构：在区域集团架构下，对企业进行产权和管理架构的重构与整合。
2. 企业活力激活：进一步激活企业活力，重新整合企业资源。
3. 现代企业治理框架：构建现代企业治理框架，明确集团管控模式。
4. 权责划分：管控权责划分，优化管控流程和制度。

1. 组织框架设计：明确控股公司、区域集团、成员企业的战略和职能定位。
2. 管控治理模式：设计控股公司与区域集团、区域集团与子公司之间的管控治理模式和流程。
3. 总部机构职能：设置控股公司总部机构，定位职能，优化业务流程。
4. 风险与绩效管理：在新组织模式下，控制风险，改进绩效管理。
5. 人力资源评估：分析人力资源需求，提出建议。
6. 行业管理发展：为建筑业和房地产业提供管理和发展模式建议。

1. 管控体系实施：“放权、放责、放利”的管控体系得到明确提出并执行，实现组织内权、责、利的统一。
2. 体制机制变革：标志着集团从“人治”向“法治”的转变，是集团体制、机制变革的历史性突破。
3. 产权明晰：进一步明晰产权关系，实行经营者持股，是向公平公正分配制度的跨越。
4. 文化与认识提升：通过项目实施，提升全员特别是领导层对现代企业规范管理的认识和实践。
5. 历史性突破记录：新管控体系的出台被认为将载入集团的发展史册，对民营企业的分配制度和管理文化产生了深远影响。

• 企业概况：XX集团是一家成立于1980年的综合性企业，1996年上市，核心业务包括供应链物流、贸易、房地产和港口，是中国最大的500家集团企业和中国上市公司100强之一，已跻身世界500强。
• 发展现状：公司正不断深化和拓展其主营业务至产业链的相关领域。

1. 战略提升：提升总部的造血功能，实现产业间协同发展，发现新的利润增长点。
2. 资源整合：解决核心业务资源配置分散、同质化竞争问题，整合非上市公司资源。
3. 管控定位：明确总部定位，提升价值创造功能，管理业务类型相似的上市公司，管控体量小、业务能力弱的非上市公司。

1. 战略规划：提出了“12345”整体战略规划，包括一个愿景、两个不变、三合发展模式、四大转型、五个平台。
2. 发展模式创新：提出了与国家和地方发展战略高度契合的集团发展模式。
3. 资源有效整合：通过结构优化、板块协同、新业务拓展等途径，优化集团业务结构。
4. 产融结合：在集团层面打造产融双轮发展模式，建立子公司间的业务协同和商业模式创新。
5. 管控模式设计：对集团总部、二级子公司、三级子公司进行定位，设计了“战略型”管控模式，明确了集团总部的三大功能定位。
6. 非上市公司整合：归并非上市相同或相近业务，构建核心领导层，推进资产证券化。

1. 战略规划：为集团提出了清晰的整体战略规划，实现了集团内部认识的统一。
2. 发展模式：创新性地提出了与国家战略紧密结合的发展模式，为集团发展提供了新方向。
3. 资源整合途径：找到了资源有效整合的途径，优化了集团的业务结构，打造了集团发展生态圈。
4. 产融深度结合：建立了集团五大发展平台，实现了产融深度结合发展。
5. 管控体系构建：设计了集团管控与运作模式，优化了治理体系，打造了价值型总部，明确了总部功能定位。

• 企业概况：FT集团是华东J省的民营股份制公司，创办于1993年，以小型电动机和园艺机械为主导产品，形成了大型企业集团，下辖八家子公司，拥有美国、上海、北京三个对外窗口，总资产达12亿元。
• 发展需求：鉴于公司进一步发展的需求，集团决策层希望对发展战略进行规划，明确未来发展方向，响应全球化分工浪潮。

1. 战略规划：科学制定FT集团的发展战略框架。
2. 战略执行：导入战略执行体系，确保战略能够指导战术形成并形成优异业绩。
3. 高管层能力建设：对FT集团高管层进行战略思考能力建设。

1. 战略及管理现状诊断：明晰高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图，掌握集团目前发展战略的执行情况。
2. 产业结构与资源现状分析：对国内宏观经济运行态势进行扫描，深入分析FT集团切入的产业的发展态势、结构和竞争状况。
3. 发展战略框架设计：依集团的使命和愿景，拟定集团的投资组合和产业组合，对集团核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案。
4. 战略执行体系导入：对集团高管层进行战略执行体系培训，提高对战略管理过程的认识，制订相关制度，搭建战略执行体系模型。
5. 高管层战略思考能力建设：协助FT集团成立战略管理小组，加强战略的理解及支持，加强各级管理者的领导力。

1. 战略规划科学化：FT集团领导层意识到必须对未来的发展方向作出科学的规划，制定相应的战略性举措。
2. 战略与战术协同：形成战略与战术的协同关系，实现高绩效公司的自标和百年企业的梦想。
3. 战略执行体系建立：战略执行体系的导入对支撑FT集团的战略起到了不可估量的作用，成为指导其全年高节奏运行的平台。
4. 高管层能力提升：通过项目实施，加强了高管层的战略思考能力和领导力，为公司战略落地提供了有效的支撑。

• 企业概况：HX公司是华东某省的知名民营企业，成立于1991年，由董事长兼总裁W先生领导，投资于建筑、房地产、酒店和金融行业。
• 发展现状：至1999年底，公司已积累资本十多亿元，成为省内知名民营企业，但管理体制和制度尚未确立，存在战略分歧。

1. 战略方向：解决公司决策层对公司发展的战略方向分歧。
2. 管理体制：确立公司管理体制和制度，从人治向法治转变。
3. 激励机制：建立激励与约束机制，吸引和凝聚人才。

1. 发展目标制定：通过深入讨论，明确公司的长远目标是成为财团型企业集团，中期目标是成为财团型产业集团。
2. 战略管控体制确立：建议HX公司建立战略管控体制，迁总部至上海，实行专业管理，导入业务管理系统。
3. 激励机制建设：设计激励机制方案，界定总公司与资产代表人的利益分配，保证资产保值增值，调动经营管理人员积极性。

1. 战略规划方案：董事局原则上通过了启图咨询设计的战略规划方案，为公司的发展方向提供了明确指导。
2. 管理体制转变：公司根据设计方案将总部迁至上海，开始实行更加规范化的管理。
3. 激励机制实施：通过实施奖励经营者股份的办法，吸引了一批高素质的经营管理人才，为公司战略规划的实现提供了人才保障。
4. 动态战略管理：运用业务管理系统，对战略进行动态管理，提高了战略执行的效率和效果。

• 企业概况：该企业是一家年营业额超过20亿元人民币的上市公司，业务涵盖房地产开发、医药、生物制药、纳米材料等，是当地龙头企业之一。
• 发展挑战：企业在发展过程中涉足多个领域，面临如何合理布局集团战略、构建匹配的企业文化等挑战。

1. 战略布局：确定各业务板块在集团战略发展中的作用。
2. 市场定位：解决市场定位与核心业务背离的问题。
3. 资源配置：明确有限资源的配置策略。
4. 企业文化：构建与业务结构和集团战略方向相匹配的企业文化。

1. 特征总结：总结企业发展的四大特征，包括发展、转型、整合、挂牌特征。
2. 问题提出：基于特征分析，提出发展战略方面的问题。
3. 总体目标确定：与企业共同探讨集团总体目标与不同业务群组发展的关系。
4. 业务发展规划：为房地产、制药与生物制药、高科技业务及集团本部制定具体的发展目标和策略。

1. 战略明确：为企业提供了清晰的战略规划，包括各业务板块的发展目标和策略。
2. 市场定位调整：提出了解决市场定位与核心业务背离的方案。
3. 资源优化配置：制定了优化资源配置的方案，提升了资源使用效率。
4. 企业文化构建：帮助企业构建了与业务结构和战略方向相匹配的企业文化。
5. 实施效果：战略规划经董事会批准后公告实施，实施效果良好，获得了客户高层的高度评价。

• 企业概况：浙江某集团是浙江省属国有控股的大型企业集团，拥有“旅业、置业、商贸”三个业务板块和一个投资平台，以及多家控股和参股子公司。
• 业务挑战：尽管集团在旅业和房地产领域具有显著的成就，但在整体发展过程中遭遇了资金链条危机和业务转型不力的问题。

1. 战略规划：制定集团的长远发展战略规划。
2. 业务转型：解决商贸板块的现金流问题，提升业务协同性，实现业务模式的转型。
3. 管理提升：引入新的企业管理理念，提升管理层的战略转型意识。

1. 项目诊断：识别商贸板块现金流问题，业务协同性不足，以及地产板块的管控问题。
2. 核心思路制定：提出大力发展酒店管理业务，逆行业周期进行股权收购，加快贸易板块转型的策略。
3. 实施方案：实施轻资产运作，建立客户系统，加强控股权，推行家电下乡策略，转型业务模式。

1. 酒店管理业务发展：酒店管理业务得到加强，建立了自己的客户系统，为未来发展奠定了基础。
2. 股权收购成功：逆周期进行股权收购，以较低价格取得控股权。
3. 贸易业务转型：贸易业务转型取得初步成效，试验点成绩良好。

• 企业概况：XX集团成立于1982年，是集农、工、商、贸、科研、教育为一体的大型企业集团，以生产、经营茧、丝、绸及服装纺织品为主。
• 历史成就：集团采取贸工农一体化经营模式，形成产供销一条龙格局，首创“公司+基地+农户”模式，取得良好的社会效益。
• 市场挑战：随着中国入世，原有配额、许可证优势逐渐消失，集团业务情况急转直下，面临内忧外困。

1. 全面诊断：对集团管控现状进行全面诊断。
2. 战略设计：根据集团实际情况，设计集团战略、大贸易链板块战略及丝绸板块战略。
3. 管控体系设计：设计管控组织体系和管控分权界面。
4. 管控机制设计：设计六大管控机制，包括管理报告、业绩评价等。
5. 核心制度流程设计：设计和优化集团核心管控制度和流程。

1. 全面诊断：通过访谈和分析，对集团战略、管控、人力资源、企业文化进行诊断。
2. 战略设计：将集团战略细分为不同板块，进行专题解读和分析。
3. 管控组织体系设计：根据集团战略，设计集团层面组织架构和过渡型方案。
4. 管控分权界面划分：对母-子、子-孙管控分权界面进行划分，明确重大核决权限。
5. 管控机制设计：针对性设计六大管控机制，保障管控体系日常运作和落地。
6. 核心制度流程设计：从战略投资、财务、审计、人力资源四大模块设计和优化核心管控制度和流程。

1. 战略清晰：为集团提供了清晰的战略规划，包括未来的发展方向和发展模式。
2. 管控体系优化：设计了科学的管控组织体系和分权界面，提升了集团管控能力。
3. 管控机制建立：建立了有效的管控机制，支撑管控体系的稳定运作。
4. 核心制度流程完善：优化了集团的核心管控制度和流程，提高了管理效率。

• 企业概况：江苏某实业集团成立于1998年，是一家集工业制造、贸易、房地产于一体的跨地区大型综合性企业。
• 市场地位：专注于优质镀锌钢材的研发、制造和销售，成为全国高速公路安全设施材料的最大制造商，产品销往多个国家和地区，建立了广泛的业务合作关系。

1. 战略梳理：进行全面的战略梳理，明确发展方向。
2. 组织架构优化：优化集团组织架构，导入有效的管控体系。
3. 企业文化更新：进行企业文化的优化与更新，设计经营哲学与企业基本法。
4. 人力资源管理：建立人力资源管理体系。

1. 战略梳理：对集团的长期发展目标和市场定位进行深入分析。
2. 组织架构调整：根据战略方向，调整和优化集团的组织架构。
3. 管控体系导入：设计并导入与组织架构相匹配的管控体系。
4. 企业文化建设：更新企业文化，确立经营哲学，制定企业基本法。
5. 人力资源体系建立：构建人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理等。

1. 战略清晰：集团的战略方向得到明确，为未来的发展提供了清晰的指导。
2. 组织架构优化：实现了组织架构的优化，提高了管理效率和决策速度。
3. 管控体系建立：成功导入了与战略相匹配的管控体系，加强了集团的内部管理。
4. 企业文化升级：企业文化得到优化和更新，增强了企业的凝聚力和竞争力。
5. 人力资源管理：建立了完善的人力资源管理体系，为集团的持续发展提供了人才保障。

• 企业概况：该集团是市政府批准成立的国有独资企业，主要负责土地储备整治、市政基础设施建设资金筹措、整体开发及管理。
• 转型需求：随着集团不再承担政府土地储备职能，土地资源减少，需要进行战略转型以适应新的市场环境。

1. 战略转型：设计战略转型方案，以应对土地资源减少带来的风险。
2. 业务调整：从依赖土地资源的房地产开发向多元化业务发展。
3. 管控方式：调整对参股企业的管控方式，以获取财务回报为主。
4. 职能战略：优化集团总部职能部门，支撑战略转型。

1. 总部战略制定：基于集团组织文化，制定自上而下的企业变革战略及实施步骤。
2. 业务战略规划：分析参股企业经营实际，规划业务战略及实施步骤，以财务回报为主导。
3. 职能战略实施：确定集团总部职能部门的重点工作，支撑战略转型。
4. 投资回报分析：分析投资回报，布局其他行业，实现业务多元化。

1. 战略转型方案：为集团提供了全面的战略转型方案，确保业务的可持续性。
2. 业务多元化：推动集团从单一房地产开发业务向多元化业务发展。
3. 管控方式优化：优化了对参股企业的管控方式，确保财务回报。
4. 职能部门强化：强化了集团总部职能部门，有效支撑了战略转型的各项工作。
5. 投资布局优化：实现了从单一业务向多元化发展的过渡，为集团的长期发展奠定了基础。

• 企业概况：该集团是某省国资委为促进国有企业改革和国有资源优化配置而成立的投资机构，注册资本1亿元人民币。
• 职能定位：集团宗旨是通过资本运营参与国企重组，引导社会资源流向国资战略性重组领域，提升国有产权价值，实现资产保值增值。

1. 明确定位：在省国资系统中明确集团的独特定位，保持独立性和不可替代性。
2. 系统谋划：对接省级“十四五”规划，梳理企业业务，优化业务布局，确定业务定位和发展思路。

1. 战略思考逻辑图：梳理集团核心问题，提出解决思路，促进战略规划落实。
2. 聚焦三投行：基于集团特色资源和能力，提出改革投行、创新投行、建设投行的新思路。

1. 战略定位明确：成功明确了集团在省国资系统中的定位，确保了其独立性和先机。
2. “十四五”规划完成：在项目时间短、任务重的情况下，提前完成了“十四五”规划。
3. 高层领导认可：提出的“三天投行”新思路获得高层领导的好评。
4. 国资委汇报肯定：在对国资委的汇报过程中，规划获得了肯定。

• 企业概况：XX集团公司是省级人民政府批准成立的国有独资企业，注册资本5.8亿元人民币，业务涵盖股权投资、仓储物流贸易、资产经营管理等。
• 发展现状：集团通过接受国企划转，打造省级国有资本运营平台，资产规模迅速扩大，优化了资源配置并增强了资产收益。

1. 公司定位：明确公司在国有资本运营中的新定位。
2. 整体战略：设计集团未来发展战略，编制“十四五”规划。
3. 管控模式优化：完善管控体系，优化制度流程，建立现代企业制度。

1. 战略规划：实现从资产经营向资本运营的转型升级，明确战略定位和发展目标。
2. 管控模式优化：增设“资本运营部”，强化风险管控，构建复合型管控体系。
3. 组织架构调整：根据试点要求和集团战略，优化组织架构。
4. 制度流程体系：分析诊断现有制度流程，制定科学的制度体系。

1. 战略定位明确：XX集团公司的战略定位和发展目标得到明确，确立了“资本运营+资产经营”的双核驱动模式。
2. 管控体系建立：构建了复合型管控体系，形成了战略规划型、战略控制型、运营型三类管控模式。
3. 组织架构优化：优化了组织架构，增设了关键部门以适应战略和风险管控的需要。
4. 现代企业制度：建立了现代企业制度，完善了公司治理结构，制定了法人治理方案。
5. 制度流程科学化：对集团的制度流程体系进行了科学的分析和诊断，建立了规范的制度体系。

1. 公司定位与战略规划：明确公司在“十四五”期间的定位，设计整体战略，并编制相应的五年规划。
2. 管控模式优化：完善管控体系，优化制度流程，打造价值型总部，并建立现代企业制度。
3. 专业化、规模化、集团化运作：通过优化管理，达到专业化发展、规模化经营和集团化运作的目的。

1. 战略规划：
   • 实现从资产经营向资本运营的转型升级。
   • 明确集团的战略定位、发展目标与策略。
   • 创新发展模式，建立“资本运营+资产经营”的双核驱动、滚动式发展思路。
   • 建立“资产、资本、资金”三态有序转化的国有资本运营循环体系。
   • 构建六大平台支撑集团总体定位，包括“产业投行平台”、“基金管理平台”等。
2. 管控优化：
   • 优化组织架构，增设“资本运营部”和“风控法规部”。
   • 构建复合型管控体系，明确管控责权界面，形成三类管控模式。
   • 从公司制度建设、治理结构完善等方面建立现代企业制度。
   • 制定科学的制度体系，进行全面的制度流程分析和诊断。

1. 清晰的战略规划：为XX集团公司提供明确的中长期发展方向和目标。
2. 管控模式创新：建立更加高效、科学的管控体系，提升管理效率和风险控制能力。
3. 组织架构优化：通过增设相关部门，强化特定领域的管理和运营。
4. 现代企业制度建立：形成规范的法人治理结构，提高公司治理水平和透明度。
5. 制度流程完善：制定合理的制度流程，提高公司的运营效率和规范性。

该集团是由省人民政府组建的大型省级综合投融资平台，拥有14家二级子公司和超过2580名员工。集团从10亿元注册资本增长到32.5亿，企业信用等级达到AAA。随着业务的快速发展，集团业务已涵盖新型城镇化、新兴产业、金融业和现代农业四大板块。然而，由于历史原因，集团面临业务杂多、资产质量不一、体制机制僵化等问题，亟需适应市场化发展的趋势，重新规划集团的发展定位，平衡政策性业务与市场化业务。

1. 业务整合与优化：解决业务杂、资产差的问题，提升资产质量。
2. 市场化转型：适应市场化发展，剥离政府性融资功能，增强市场竞争力。
3. 发展定位重塑：明确集团在生态保护与绿色发展中的新定位。
4. 政策与市场平衡：平衡政策性业务与市场化业务的关系，确保可持续发展。

1. 产业板块创新：围绕“生态产业投资”和“绿色城镇建设”两大主题，构建生态产业体系、生态金融体系、绿色城镇建设产业链三大板块。
2. 生态产业体系构建：重点发展孵化中心、双创中心、金融服务平台等，以军民融合为主题进行产业布局。
3. 生态金融体系建设：发展绿色金融、产业投资基金、PPP基金等，探索产融结合模式，形成生态金融服务体系。
4. 绿色城镇建设：以绿色生态为核心，推动城镇建设的绿色化、生态化。

1. 提升业务质量：通过业务整合和优化，提升资产质量和运营效率。
2. 实现市场化转型：适应市场变化，增强自身的市场竞争力和可持续发展能力。
3. 明确发展定位：在生态保护与绿色发展领域确立新的集团定位，提升品牌影响力。

• 公司成立于2009年，是西安市政府直属的国有独资企业，注册资本10.68亿。作为金融和财政扶持主导产业领域的投资主体，以实现政府产业政策和财政政策为目标，以资产管理和资本运作为核心，重点进行主导产业和重大建设项目投融资。公司在金融业投资已初具规模，控股及参股多家金融或类金融企业，致力于通过资金引导、委托管理等方式拉动金融资本和社会资本投入经济建设。

1. 发展模式创新：通过“十二五”战略发展规划，引领西安乃至西部地区经济的腾飞。
2. 区域金融市场建设：细化西安投资作为核心力量的区域金融市场建设和金融服务体系完善思路。
3. 产融结合策略：探索产业组合及资本运作的方式和策略，实现金融板块与实业板块的协同。
4. 管控体系设计：设计战略分解、实施和配套的管控体系，支撑战略落地。

1. 现状调研与审计：对集团的集团定位、战略现状、管控现状进行调研和审计。
2. 战略专项课题研究：针对重大战略课题进行专项研究，包括子行业分析。
3. 整体战略规划编制：制定投资集团及总部的战略规划方案，包括发展模式、资本运作等核心内容。
4. 战略管理体系设计：构建战略管理体系，设计战略落地的十大工程。
5. 管控模式与框架设计：设计投资集团的管控模式框架，制定管控体系建设行动规划。
6. 组织整合与权责划分：优化总部功能定位与组织机构，明确总部与成员企业职能界定。
7. 管控流程和制度设计：设计关键集团管控流程和配套制度，确保战略导向的管控流程。

1. 《集团发展回顾、战略审计及管控诊断报告》：提供了对公司现状的全面回顾和诊断。
2. 《集团重大战略课题专项研究报告》：针对关键战略课题提供深入分析和建议。
3. 《集团战略规划方案》：明确了集团的发展模式、资本运作、产业组合等核心内容。

• 集团作为湖南省重点扶持的民营骨干企业，已成为全国最大的车身制造企业及配件供应商之一。集团业务涵盖机械制造、房地产、水务、水利水电、物流、贸易和金融投资等多个领域。随着企业的快速发展和多元化，集团面临着产业整合、集团管控和人才激励等挑战，需要优化集团管理以发挥整体优势并实现内部激励。

1. 战略规划：明确集团整体战略规划和各产业的战略地位。
2. 集团管控：设计有效的集团管控体系，确保集团发展方向和子公司的战略角色。
3. 组织结构优化：重新设计组织体系，明确组织角色与职责。
4. 人才激励：设计薪酬体系与绩效体系，完善激励机制。

1. 战略规划制定：分析集团内各产业的地位和作用，规划集团的未来发展方向和目标。
2. 管控体系设计：构建集团管控体系，确保集团总部对子公司的有效管理和战略执行。
3. 组织结构调整：优化组织结构，编写岗位说明书，明确职责。
4. 薪酬与绩效体系设计：设计符合集团战略的薪酬和绩效管理体系。

1. 集团实现了战略规划的明确、集团管控的优化、组织结构的高效和人才激励的合理化，为集团的持续发展和市场竞争力的提升奠定坚实基础。

• 集团自1988年成立以来，已经发展成为一家跨行业、跨区域、多元化的大型企业集团。集团业务涵盖房产、地产、制药、物业等多个领域，拥有十几家全资或控股子公司，投资区域广泛。随着集团业务的不断扩展，原有的管理方式已无法满足当前的管理需求，特别是集团总部与子公司之间的管理界限不清晰，影响了集团的管理效率和子公司的自主管理能力。

1. 集团管控体系建立：构建一套完善的集团管控体系，以提高管理效率。
2. 组织权责明确：明确集团总部与子公司的权责分工，实现功能区分。
3. 管理效益提升：通过管控体系的优化，提高集团整体的管理效益。
4. 绩效与薪酬激励体系设计：设计合理的绩效考核和薪酬激励体系，提升员工积极性。

1. 调研与管理诊断：深入调研集团所处行业、内部资源、管理现状，并进行全面梳理。
2. 管控体系设计：优化集团组织架构，设计管控模式和权责分工，制定关键制度与流程。
3. 绩效与薪酬体系设计：设计绩效考核和薪酬体系，明确管理团队的行为标准和能力素质要求。
4. 辅导执行：协助集团将咨询成果转化为实际行动，并根据实际情况进行微调。

1. 集团建立起了一套清晰的集团管控体系和组织权责体系，有效提升集团的管理效率和子公司的自主管理能力，同时通过绩效与薪酬激励体系的设计，激发员工的工作热情，为集团的持续发展和市场竞争力提升奠定坚实基础。