某市城投集团成立于2000年，是市政府全额出资的国有独资企业，拥有良好的资信等级和丰富的融资经验。集团业务涵盖城市公共服务供给、基础设施建设运营、新兴产业投资等多个领域。随着国家战略规划和城市建设的历史机遇，城投集团面临转型升级和战略性调整的需求，以充分发挥城市建设者的支撑角色。

1. 战略转型升级：对城投集团的整体战略定位、目标进行转型升级和战略性调整。
2. 管控体系优化：优化现有的战略与管控体系，以适应转型挑战。
3. 资源盘活：充分盘活集团全方位的战略资源，把握国家重大战略规划和城市建设的历史机遇。
4. 顶层设计：进行全面的战略顶层设计，探索战略性发展的新模式。
5. 规划实施：制定具体的行动计划和实施路径，确保战略规划的落地执行。

1. 现状诊断：对城投集团的发展历史和战略环境进行详细回顾和诊断。
2. 标杆研究：结合标杆企业案例，评估集团战略资源与能力。
3. 顶层设计：进行集团整体战略的顶层设计，明确战略定位和发展目标。
4. 规划编制：编制“1+5”发展规划、三年行动计划、年度实施计划等。
5. 管控体系优化：设计管控模式方案，优化母子公司分权界面和核决权限。
6. 改革方案：制定国企改革行动方案，提升资本运营和投融资能力。
7. 实施保障：设计战略管理保障体系，确保规划的顺利实施。

1. 战略诊断报告：完成城投集团发展回顾及战略环境现状诊断报告。
2. 标杆企业研究：形成标杆企业研究报告，为战略规划提供参考。
3. 资源与能力评估：完成集团战略资源与能力评估报告。
4. 整体战略规划：制定集团整体战略规划方案和“1+5”发展规划。
5. 行动计划：设计三年行动计划和年度实施计划。
6. 管控体系设计：完成管控模式方案设计和母子公司分权界面设计。
7. 改革行动方案：制定深化国有企业改革行动方案。
8. 资本运营规划：编制资本运营及投融资能力提升规划。
9. 管控保障体系：设计战略管理保障体系报告。
10. 导入方案：制定战略发展规划咨询项目成果导入方案。
11. 成果获得了城投集团管理层的高度评价，认为规划立足国家和区域发展政策环境，战略指导思想明确，发展目标科学，战略技术路线清晰，内容系统全面，落地可实施性强。项目成功建立了与启图咨询的长期合作关系，并开展了“十四五”中期评估项目与转型发展课题的持续合作。

该城投集团是一家专注于市政工程和城市综合开发项目投资建设运营的国有大型骨干企业，拥有千亿级资产规模。集团在市政公用工程、能源、房地产开发等多个领域具有行业优质资质和市场准入牌照，拥有近300项专利技术，主体信用评级为AAA级。集团致力于成为中国一流的城市建设投资运营商，正努力构建投建营一体的发展模式和高效运行的经营管理机制。

1. 国资经营评价方案设计：根据市委市政府指示和市国资委安排，制定企业的国资经营评价方案。
2. 个性化评价体系：设计符合企业自身特征的国资评价体系，实现“一企一策”。
3. 六大维度评价：从战略支撑、社会服务、资本运营等六大维度进行评价。
4. 评价报告编写：完成国资经营评价报告，并配合市国资委完成相关分报告和总报告。

1. 需求分析：与市国资委沟通，明确评价体系设计的需求和目标。
2. 方案设计：设计国资经营评价方案，确保方案符合企业特征并满足市国资委的要求。
3. 数据收集：收集企业经营相关的数据和信息，为评价报告提供支撑。
4. 报告编写：编写国资经营评价报告，并根据市国资委的要求完成分报告和总报告。
5. 成果提交：将评价报告及相关成果提交市国资委审核。

1. 国资经营评价方案：完成了符合企业特征的国资经营评价方案设计。
2. 国资经营评价报告：编写并提交了国资经营评价报告。
3. 分报告和总报告：配合市国资委完成了“六大效率”分报告和总报告。
4. 成果审核通过：所有成果已通过市国资委审核，并得到市委国资国企工委会议审议通过。

该公司是某市国有资本投资（运营）公司，业务涵盖矿产资源开发、金融服务、基金投资管理等多个领域。公司以服务区域发展和提升自身价值为使命，近年来营业收入显著增长，连续四年获得“中国服务业企业500强”称号。尽管公司已有十年战略发展规划，但管控体系尚未完全建立，存在管控理念缺失和战略统领不足的问题。

1. 管控体系建立：构建与公司战略相匹配的集团管控体系。
2. 管控模式创新：设计适应公司运作模式的管控模式。
3. 授权体系完善：明确和完善集团的授权体系。
4. 管控界面清晰：明确集团与下属公司的管控界面。
5. 管控机制与制度完善：建立和健全管控机制和相关制度。

1. 现状分析：分析公司现有组织架构和运作模式，识别管控体系存在的问题。
2. 管控导向明确：根据市国资委的要求和公司定位，明确集团管控的导向和原则。
3. 管控模式设计：个性化设计治理、控制、协同、宏观管理四个维度的管控模式。
4. 授权体系构建：构建清晰的授权体系，包括管控权限清单。
5. 职能与制度设计：解析总部组织结构和职能，设计内控指引和相应制度。

1. 四维度管控模式：设计了基于运作模式的四维度集团管控模式。
2. 管控界面明确：确定了集团与下属公司的管控界面。
3. 授权体系完善：构建了完善的授权体系和管控权限清单。
4. 组织职能优化：优化了总部组织结构和相关职能。
5. 内控与制度建设：建立了内控指引和相应的管理制度。

该局作为西南省会主城区国资和金融局，负责监管数家控参股公司。在区委、区政府的引领下，该区域正致力于转化区位、资源、生态和文脉优势，以推动现代商贸、科技研发等“四大功能”的发展。为了规范区属国有企业的投资行为，规避风险，确保国有资产的安全和增值，该局需要建立和完善投资监管体系。

1. 加强区属国有企业投资监管体系建设。
2. 规范投资行为，促进投资决策科学化和民主化。
3. 通过制度机制强化对投资行为的全程全面监管。
4. 明确投资活动原则，实施项目核准备案管理。
5. 建立投资统计分析制度，及时报告投资情况。
6. 编制年度投资完成情况报告，建立后评价管理制度。

1. 需求调研：收集区属国有企业的投资行为和现状信息。
2. 制度设计：设计和完善区属国有企业投资管理制度和信息系统。
3. 监管体系建设：构建全程全面监管的投资管理体系。
4. 事前管理：明确投资原则，实施项目核准备案和年度投资计划管理。
5. 事中管理：建立重大事件的审计评估机制，实施投资统计分析。
6. 事后管理：编制投资完成情况报告，开展项目专项审计和后评价。
7. 评价体系构建：设置科学的评价体系，进行全面的调查分析。
8. 问题诊断：分析诊断投资过程中的问题短板，总结经验。

1. 投资监管体系：建立了完善的区属国有企业投资监管体系。
2. 管理制度：制定和实施了区属国有企业投资管理制度。
3. 投资行为规范：规范了区属国有企业的投资行为，提升了决策质量。
4. 全程监管：实现了对投资行为的全程全面监管。
5. 闭环体系：形成了投资管理的事前、事中、事后闭环体系。
6. 评价诊断报告：编制了《投后管理专项检查报告》，准确评价了投资项目。
7. 改革突破：建立了“评价诊断-考核倒逼-改革突破”的工作闭环，推动了企业改革。

公司作为XX集团的核心子公司，是基础设施代建模式的首创者，业务涵盖城市开发建设、城市大管家、综合管廊、公共停车、数字科技等多个领域。公司在多个行业内具有较高的知名度和影响力。面对外部宏观经济政策的新变化和XX集团内部的新调整，公司需要重新审视自身在集团内部的功能定位，优化业务布局和战略举措。

1. 重新理顺公司在XX集团内部的功能定位。
2. 优化业务布局和战略举措，明确未来三到五年的战略目标和实施路径。
3. 强化对公司业务部门及所属子公司的战略引导，确保战略任务的有效分解和执行。

1. 战略执行复盘：回顾过往战略执行情况，研判外部环境形势。
2. 战略规划修编：顶层设计与战略修编研讨，优化调整业务结构和战略重点。
3. 成果编制与宣贯：编制战略规划修编成果，进行宣贯以确保全员理解与执行。
4. 任务分解：将战略规划任务细化分解，确保每个部门和子公司的行动与集团战略一致。

1. 战略定位明确：协助客户明确了自身在集团公司的战略定位和功能定位。
2. 战略发展方向：理顺了未来三到五年的战略发展方向。
3. 产业领域发展模式：针对片区开发、城市更新、代建产业链延伸、公共停车产业、数字科技等产业领域，明确了未来发展模式及路径。
4. 业务拓展指引：形成了对业务拓展的有效指引。
5. 子公司发展方向：为所属子公司的发展方向提供了清晰指导。

该高新区自1988年成立以来，已成为所在市发展的核心驱动力，拥有显著的经济实力和创新成果。区域内集聚了众多高等院校、科研院所和专业技术人员，具备推动战略新兴产业发展和对外开放的雄厚基础。面对新一轮的发展机遇，高新区需要进一步挖掘和释放资源优势，实现更高质量的发展。

1. 全面梳理高新区的资源优势，建立系统的改革创新方案。
2. 促进优势资源的充分挖掘和利用，推动高新区的高质量发展。
3. 明确高新区在国家中心城市建设中的战略定位，包括成为世界光谷、全球产业创新研发网络的重要节点等。
4. 实施“双自联动、双轮驱动”发展战略，打造自由创新区和产业、城市、服务的升级版。

1. 现状调研：对高新区的创新改革现状进行全面调研，包括政策、人才、科研等方面。
2. 问题诊断：找出改革过程中存在的问题和发展机遇，明确研究重点。
3. 战略规划：围绕市建设目标和高新区的战略定位，制定“12345”战略思路。
4. 行动计划制定：出具全面创新改革行动计划和供给侧改革行动计划，提出以企业为主体的创新体系。
5. 改革任务明确：根据省、市发改委的任务和要求，确定高新区改革的重要领域、任务和重大工程。

1. 改革诊断报告：提供了高新区全面创新改革现状的详细调研和问题诊断。
2. 战略规划明确：明确了高新区的“12345”战略思路和四大战略定位。
3. 行动计划：制定了全面创新改革和供给侧改革的行动计划，为高新区的改革提供了路线图。
4. 改革任务和重大工程：确定了高新区改革的重要领域和任务，以及推动实施的重大工程。
5. 战略定位实现：通过改革创新，高新区在建设国家中心城市、国家创新型城市中发挥了关键作用。

该公司自2016年成立以来，作为推动地区国资国企改革和产业转型升级的基金管理平台，已成功转型为国有资本运作平台，拥有基金投资与管理、战略并购等四大主业。随着一系列重大投资并购任务的承担，公司资产结构和主业范围发生了重大变化，形成了具有高产业价值的核心资产。面对市国资委对其主业范围的调整，公司迫切需要构建中长期高质量发展的新路径，并与地区其他国有资本投资平台实现错位发展。

1. 重新构建公司的中长期高质量发展路径。
2. 实现与地区其他国有资本投资平台的错位发展。
3. 对标世界一流投资机构，进行发展模式创新研究。
4. 形成支撑战略实施的组织和管控体系。

1. 功能定位调整：解决公司功能定位调整和兄弟公司间的错位发展问题。
2. 核心资产战略：优化资本流动与配置模式，构建高质量发展路径。
3. 集团化运作体系：建立与战略规划相匹配的多层次集团化运作体系。
4. 对标研究：深度研究国内外优秀领先企业，形成特色化的发展模式。
5. 管控模式设计：设计差异化的管控权责体系，确保管控的有效性。

1. 战略及管控现状诊断报告：提供了公司当前战略及管控状况的详细分析。
2. 重大专题研究报告：针对公司发展的关键议题进行了深入研究。
3. 标杆企业研究报告：分析了国内外一流投资平台的实践，提供了借鉴。
4. 高质量发展战略规划方案：制定了公司的中长期高质量发展战略规划。
5. 战略落地实施工程：明确了战略落地的十大工程，确保战略的可执行性。
6. 管控模式设计方案：设计了与公司战略相匹配的管控模式。
7. 管控权责界面设计报告：明确了管控权责的界限和职责。
8. 总部组织结构设计方案：优化了总部的组织结构，以支持战略实施。
9. 管控流程汇编：汇编了关键的管控流程，提高了管理效率。

该集团公司作为一家业务范围广泛的城市更新综合服务商，涉及项目投资、技术开发服务以及公共机动车停车场服务等。随着国有企业改革的深入，特别是中央对于国企人事任命的新要求，公司需要构建一个现代治理模式，以确保党的领导得到有效加强，并在公司治理中发挥核心作用。

1. 设计一个现代治理模式，以适应国企改革的新要求，特别是在人事任命方面的新规定。
2. 确保党组织在公司治理中的作用，特别是在重大决策、重要人事任免等方面。
3. 明确党委在董事会和经理层决策中的前置程序，以及党委成员在决策过程中的沟通机制。
4. 对于集团公司及其子公司的干部任免权进行规范，确保党委对重要干部任免的主导作用。

1. 现状评估：对公司现有的治理结构和人事任命流程进行全面评估。
2. 政策解读：深入解读中央关于国企改革的相关政策，特别是关于党组织在公司治理中的作用。
3. 治理模式设计：设计一个包含党组织参与的现代治理模式，确保党委在重大决策中的前置程序。
4. 沟通机制建立：建立党委成员与董事会、经理层之间的沟通机制，确保决策的协调性。
5. 干部任免规范：规范党委对子公司干部任免的主导权，明确任免范围和程序。

1. 现代治理模式：成功设计并实施了一个符合国企改革要求的现代治理模式。
2. 党委参与机制：确保了党委在公司治理中的核心作用，特别是在重大决策和人事任免方面。
3. 沟通机制：建立了党委成员与董事会、经理层之间的有效沟通机制，提高了决策效率和质量。
4. 干部任免规范：明确了党委对三级及以下子公司重要干部任免的主导权，规范了任免流程。
5. 后备型和关键核心人才培养：将后备型和关键核心人才纳入党委的管理范围，为公司的长远发展培养了人才。

该集团是一家大型资源类企业，近年来得益于国家宏观经济的向好，公司利润较好。但内部存在管理基础薄弱、缺乏奋进动力、决策层对战略发展目标缺乏共识等问题，这些问题阻碍了公司的进一步发展。为了积聚永续发展的动力，公司领导认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力。

1. 企业文化现状诊断：对现有企业文化进行全面诊断。
2. 企业文化体系设计：设计符合公司特点和发展需求的企业文化体系。
3. 企业文化实施推广：制定企业文化的实施和推广计划。
4. 核心价值观提炼：提炼公司的核心价值观，并将其融入企业管理和员工行为。
5. 提升企业凝聚力：通过文化建设提升企业整体凝聚力和市场竞争力。

1. 项目整体规划：采取"3+9"模式，即3个月的咨询阶段和9个月的顾问阶段。
2. 企业文化分析诊断：通过调研访谈，找出企业文化存在的问题，形成诊断报告。
3. 企业文化体系设计：基于诊断结果，设计企业文化体系，包括企业基本法、文化手册等。
4. 实施与保障：提出宣传倡导、贯彻落实的措施，设计年度推行计划和实施方案。
5. 培训和讲解：对相关人员进行有针对性的培训和讲解，确保方案的顺利实施。

1. 企业文化诊断报告：明确了公司企业文化存在的问题。
2. 企业文化基本法：制定了企业的核心价值观和行动纲领。
3. 企业文化手册：编制了用于宣传教育的企业文化手册。
4. 员工行为手册：制定了员工行为的戒条和倡导准则。
5. 推行措施报告：提出了具体的企业文化推行措施和实施方案设计。

• 企业概况：该城投集团成立于2002年，是城市基础设施建设的投融资主体，承担城市基础设施项目的融资、投资、建设任务，以及国有资产的营运、开发和保值增值。
• 业务领域：业务覆盖城市道路桥梁、给排水、污水处理、燃气热力等多个基础设施建设领域，以及公房管理、路桥收费和房地产开发等。

1. 发展模式创新：探索新的发展模式，立足本地，辐射区域城市群。
2. 板块协同增强：加强集团内各业务板块间的协同，形成竞争力强的城市运营方案。
3. 新业务布局：明确智慧城市、智慧水务等领域的业务模式，打造核心竞争力。
4. 融资能力强化：更新融资方式，多样化融资模式，支持城市2049打造计划。

1. 战略机遇把握：分析国家和区域战略，优化集团战略体系。
2. 战略定位探索：明确集团战略定位，探索“大基建+大融资+大创新”的模式，构建生态圈。
3. 经营模式创新：通过混合所有制改革、PPP模式等创新，拥抱互联网+，探索新业务布局。
4. 三向市场营销：向上营销获取政策红利，横向营销获取联盟合作资源，向下营销驱动子公司战略制定。
5. 战略协同优化：形成集团一盘棋思维，优化产业组合，多产业协同发展。
6. 职能建设强化：通过战略工程建设和职能战略，支撑战略落地。

1. 战略体系优化：构建了适应国家和区域战略的集团战略体系。
2. 发展模式创新：为集团探索并确立了新的发展模式，增强了持续发展空间。
3. 板块协同提升：加强了板块间的协同，形成了综合竞争力。
4. 新业务模式明确：为智慧城市、智慧水务等领域明确了业务模式，打造了核心竞争力。
5. 融资模式多样化：更新了融资方式，为城市发展提供了强大的资金支持。
6. 战略协同实施：实现了集团一盘棋的思维，优化了产业组合，促进了多产业协同发展。
7. 职能战略支撑：通过职能战略的强化，有效支撑了集团战略的落地和渐进式推进。

• 企业概况：XX公司是经XX市人民政府批准设立的国有资产授权经营机构，是XX新区管委会的平台型企业，注册资本10亿元人民币，涉及城市基础设施建设、土地开发、市政管理等多个领域。
• 区域定位：XX新区是东北亚区域的重要战略高地，拥有航运中心、国际物流中心等多重定位。

1. 战略需求：明确集团的发展方向，确定发展定位、目标和路径；进行战略梳理和顶层设计。
2. 管控需求：强化母公司对子公司的管控，优化组织架构，确立管控载体；合规化治理，强化董监高的职能设置。

1. 战略定位明确：确定区域定位与产业定位，定位为卓越的城市运营服务商。
2. 战略深度梳理：制定战略总体纲领，包括“一专两合、三层产业、四项经营、八个能力”。
3. 组织架构优化：通过顶层设计与前瞻布局，优化集团组织架构，引导新区发展。
4. 管控模式设计：建立集团管控模式，整合资源，集聚优势，打造新区优势资源的集聚者和分配者。

1. 战略定位清晰：为XX公司提供了明确的战略定位，指明了发展方向。
2. 战略纲领制定：制定了全面的战略纲领，为集团的长远发展提供了指导。
3. 组织架构优化：优化了集团的组织架构，增强了集团的管控能力和市场竞争力。
4. 管控体系建立：建立了集团管控体系，强化了对子公司的管理，提升了集团的整体运作效率。
5. 资源整合优势：通过资源整合，XX公司成为了新区优势资源的集聚者和分配者，为新区乃至市的发展提供了强大动力。