该案例涉及的公司是一家以生产建材装备和其他非标准机械为主的大型国有企业。自2002年起，公司从工业生产转型为物业管理和资产经营。自2004年以来，该公司通过整合重组，对集团所属的30余家老国有工业企业进行了管理上的优化，并在2006年9月进行了改制更名。公司目前下设15个部门，涵盖从办公室到各综合管理部门的广泛职能。

根据国家财政部等5部委发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》以及投资物业管理集团的《内部控制手册》和《内部控制评价办法》，公司需要进行全面的内部控制设计和运行情况的检查评价。评价需遵循全面性、重要性、客观性、独立性、及时性原则，以风险为导向，覆盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素。项目需关注重要业务、重点领域和高风险领域，准确揭示风险状况，提出整改措施和管理建议，确保内部控制设计与运行的有效性。

内控评价流程包含四个关键步骤，形成一个完整的闭环系统：

制定评价方案：依据相关规范和指引，制定详细的评价计划。

内控测试：对公司内部控制的设计及运行情况进行测试，确保符合规定要求。

缺陷跟踪：识别内部控制中的缺陷，并进行跟踪，以确保问题得到妥善处理。

制度流程更新：根据评价结果，更新和优化公司的内部控制制度和流程。

在评价过程中，重点关注以下几个方面：

业务领域的全面性与重点性相结合，特别是制度建设、“三重一大”执行情况、资金支出、物业收费、合同管理等关键业务活动。

内控评价与审计整改落实相结合，利用审计结果，重点关注业务运行情况。

通过本项目的实施，公司能够：

全面评估：对内部控制设计及运行情况进行了全面的检查和评价。

风险识别：准确揭示了经营管理中的风险状况，特别是在重点领域和高风险领域。

缺陷整改：对内部控制的缺陷进行了认定，并提出了具体的整改措施。

管理建议：提供了针对性的管理建议，以优化内部控制体系。

工作底稿和评价结论：形成了详细的评价工作底稿，并得出了评价结论，如实反映了内部控制设计与运行的有效性。

该案例中的公司是某央企集团下属的子公司，成立于2000年9月。2014年，集团公司将其定位为股份公司内部的集中采购中心。到了2020年8月，公司通过并购重组，全面融入集团的战略体系之中。然而，在“十三五”期间，由于集团发展战略的重大调整，公司的发展规划与预期出现了一些偏差。尽管混凝土业务在“十三五”后期实现了稳定增长，并且完成了大规模的任务储备，但民用混凝土业务的发展相对滞后，区域布局和业务拓展需要进一步提升。

在完成混合所有制改革后，公司需要重新明确未来的业务定位和发展战略，并确保公司的管控模式和管理体系与中核X辰的衔接。同时，面对全球宏观环境的重大变化，包括疫情冲击、经济衰退、贸易保护主义加剧、地缘政治风险上升等挑战，公司需要制定出适应当前形势的发展规划。此外，国内经济的基本面向好，正处于由高速增长向高质量发展转变的关键时期，公司需要把握这一转型机遇。

内部资源分析：对公司内部资源及优劣势进行深入分析。

战略目标分析：评估战略目标、业务发展情况、重点工作任务的落实情况及执行偏差，并查找原因。

外部研究分析：进行宏观和微观因素的分析，探索和研究标杆企业的管理模式，研判企业发展面临的机会和威胁。

战略规划制定：根据上级单位的要求和公司自身的发展实际，明确企业的整体愿景、使命、战略定位、发展目标、实施路径，并制定关键职能支撑和保障措施。

业务战略规划：对各项业务战略进行深度研究，明确业务组合、定位、发展目标和策略，确保规划的可行性和可评估性。

规划资料编写：在以上工作基础上，进行规划资料的详细编写，并跟进上级集团的汇报及审批工作。

明确的战略方向：为公司提供清晰的业务发展方向和战略规划。

优化的管控模式：确保公司的管控模式和管理体系与集团战略相衔接。

应对宏观变化的策略：制定出适应当前全球和国内宏观环境变化的应对策略。

高质量发展的路径：形成一套引领公司在“十四五”期间实现高质量发展的规划和举措。

战略规划文档：完成一套详尽的战略规划文档，并获得上级集团的审批和支持。

2017年，东方雨X作为防水行业的巨头，决定从B端市场扩展到C端市场，目标是在防水这一隐蔽工程领域中建立强大的品牌心智。面对C端市场的新挑战，雨X防水需要在消费者心中确立明确的品牌形象。

品牌定位：为雨X防水在C端市场确立清晰的品牌定位。

心智建设：在消费者心智中建立防水领域的领先品牌形象。

市场扩张：从B端市场成功扩展到C端市场，增加市场份额。

逆势增长：即使在宏观经济下行的背景下，也实现收入的增长。

市场分析：分析C端市场的需求和消费者对防水产品的认知。

定位确定：与启图合作，确定“防水专家”作为雨X防水的品牌定位。

战略实施：在C端市场推行“防水专家”的品牌形象战略。

品牌传播：通过营销和广告活动，加强消费者对雨虹“防水专家”形象的认知。

市场监测：监测市场反应和销售数据，及时调整战略以适应市场变化。

品牌建立：成功在C端消费者心智中建立了雨X防水的领先品牌形象。

逆势增长：在2018年房地产及其下游行业整体下行的宏观背景下，雨X防水实现了逆势增长。

收入增长：收入同比增长超过30%，显示了品牌战略的有效性和市场竞争力。

品类领导：雨X防水通过专家定位，成为防水品类的寡头，巩固了市场领导地位。

战略成功：战略的坚持实施证明了其在建立品牌心智和推动业务增长方面的成功。

客户原为国有全资企业，经过混合所有制改革引入社会资本，发展成大型国有控股建筑企业。随着企业快速发展，项目数量和规模急剧增加，传统管理方式已无法满足发展需求，成为制约企业质量和规模增长的瓶颈。

1. 项目管理标准化：形成一套标准化的项目管理方法，适应项目数量的爆发式增长。
2. 管理成本降低：通过科学有效的管理降低管理成本。
3. 信息化推广：利用信息化手段推广标准化管理方法，降低风险，提升效率。
4. 合作伙伴管理：建立标准化管控手段，指导合作伙伴合规高效合作，防止合作风险。

1. 全面调研与精准分析：对二级单位、项目部进行调研，了解现状，成立领导小组，分析相关制度流程。
2. 迅捷反馈与对症下药：针对项目管理主要问题和需求，编制配套制度办法，规范项目分类、人员配置等。
3. 体系清晰与分工合作：搭建“两册三库”的标准化体系框架，明确项目成果范围，合理分工。
4. 成果全面与快速推广：涵盖项目运作全过程的管理体系、法律法规等，通过试用期、反馈期快速推广并调整。
5. 推广实践与强化落地：提出巡检与考核体系协同推进的落地方法，持续推动标准化体系落地，制定考评及应用指标。

1. 管理方式转变：客户项目由“被动式”管理转为“主动式”服务，聚焦项目发展离散程度。
2. 项目管理优化：项目前期策划、实施、竣工后评价等阶段清晰明确，管理人员配置合理。
3. 资源配置提升：提高区域资源配置能力，优化资源配置，整合资源，降低运营成本。
4. 风险控制增强：通过标准化管理有效控制风险。
5. 信息化基础建立：建立标准数据接口，为全国项目信息化发展打下坚实基础。
6. 客户高度认可：项目成果获得客户的高度认可，有效解决了项目快速增长带来的管理问题。

客户作为一家国家高新技术企业，主要从事工程勘察、规划、设计、科研、咨询、建设监理及管理和总承包业务。尽管综合实力位于全国勘察设计单位百强，但在员工职业发展、能力认证和人才整合培养方面存在限制和缺失。

1. 职业发展路径：解决员工职业发展受限问题，提供更广阔的晋升通道。
2. 能力认证体系：建立全面的能力认证体系，评价员工的知识技能和能力素质。
3. 人才整合培养：构建系统性的人才培养和发展机制，优化人才管理。
4. 职级晋升机制：打破传统的论资排辈思想，实现基于能力和业绩的晋升。

1. 搭通道：建立全员职业发展全景图，设置四大岗位通道和九个序列，明确职业发展路径。
2. 建标准：构建员工职业发展晋升标准，侧重能力评价和业绩贡献，差异化设置职级晋升标准。
3. 定认证：明确晋升评定机构和流程，开展常态化能力认证，打好坚实基础。
4. 推落地：在标杆部门团队进行试点，形成管理办法、实施细则和评审手册，为全集团推广做准备。

1. 职业发展全景图：成功搭建了全序列全员职业发展全景图，打开员工职业发展天花板。
2. 任职资格体系：建立了全序列员工任职资格体系，以业绩、能力和贡献为核心构建分类评价标准。
3. 能力认证体系：建立了多维度的全序列员工能力认证体系，设计认证流程，实现人才动态管理。
4. 职级晋升机制：实现了人才能上能下、竞争淘汰的职级动态管理格局，提升了人才管理的灵活性和公平性。
5. 管理推广基础：为全集团的推广和实施打下了坚实的基础，提升了整体人才管理水平。

客户公司为响应中共中央国务院关于深化国有企业改革的号召，特别是进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度的改革，依据《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，旨在加快构建市场化选人用人和激励约束机制，增强企业活力和竞争力。为此，客户公司决定制定三项制度改革实施方案，并建立试点攻坚方案及改革任务完成情况的监督与评估体系。

1. 配套方案与指导意见：需要集团层面的配套方案和指导意见以跟上改革节奏。
2. 制度建设：解决制度建设滞后于改革进程的问题。
3. 子公司改革推进：针对基建施工及设计行业人员规模大、地理分布广的特性，解决子公司三项改革推进的难度。

1. 第一阶段：制定集团三项制度改革攻坚方案，挑选出攻坚任务的核心，明确努力方向。
2. 第二阶段：编写操作指南，搜集三项制度改革案例，建立案例库，梳理人力资源管理工具，制作工具库，辅助下属企业改革。
3. 第三阶段：设计改革评估体系，制定过程督导方案及改革任务成果评估方案，通过评估体系进行阶段性评分与排名，传导改革压力。

1. 客观性：改革任务和攻坚企业的选取基于基本原则，减少主观判断，确保任务精准并能解决实际问题。
2. 落地性：通过操作指南、工具箱、案例库，减少推进三项制度改革的阻力和困难，提供通用性与特殊性的答疑解惑。
3. 全面性：建立立体评估体系，包括行动指标、实施指标、其他指标，增强评估方案的指引性和准确性。
4. 客户价值：部分方案直接落地实施，部分方案为下属单位落地改革提供支持，避免改革无规划和操作步骤，部分方案提供后续改革推进的参考价值。

案例七：徐X集团工程机械股份有限公司品牌形象应用整合

作为中国工程机械行业的领军企业，承担着打造世界级企业的重要使命。面对新的市场挑战和公司战略愿景，徐X集团认识到从产品竞争向品牌竞争转变的必要性，并将品牌战略管理作为实现企业战略目标的关键点。为了深度挖掘品牌价值，徐X集团决定对品牌资产进行统一管理和经营。

1. 品牌定位塑造：塑造企业品牌的定位、理念和价值，适应新时期的发展需求。
2. 品牌关系协调：协调和管理企业品牌与下属各业务之间的关系，发挥主体品牌效应。
3. 形象体系管理：规范品牌的形象体系管理，进行有效的品牌传播。
4. 品牌管理体系建立：建立一套完整的品牌管理体系，确保所有品牌活动健康良好推进。
5. 战略层面调研：进行企业战略层面的调研，为品牌战略制定提供决策支持。

1. 战略调研：对徐X集团的战略层面进行深入调研。
2. 品牌定位：明确和塑造企业品牌的定位、理念和价值。
3. 品牌关系管理：确定企业品牌与各业务单元之间的协调和管理机制。
4. 形象体系规范：在现有品牌识别系统基础上，规范品牌形象体系的管理。
5. 品牌传播策略：制定有效的品牌传播策略，提升品牌影响力。
6. 管理体系建立：构建品牌管理体系，确保品牌活动的持续性和稳定性。
7. 高层意见吸收：充分吸收并平衡高层领导的意见和建议。

1. 品牌定位清晰：为企业品牌塑造了清晰的定位、理念和价值。
2. 品牌关系优化：优化了企业品牌与业务单元之间的关系，增强了品牌协同效应。
3. 形象体系规范：建立了规范的品牌形象体系，提升了品牌的市场识别度。
4. 有效品牌传播：实现了有效的品牌传播，增强了品牌的市场影响力。
5. 管理体系建立：构建了一套完整的品牌管理体系，为品牌活动的持续推进提供了保障。
6. 高层共识形成：在高层领导中形成了对品牌战略的共识，确保了战略的顺利实施。

作为全球领先的建筑地产综合企业集团，随着其在国际舞台上的不断扩张和深入，面临着品牌形象与内部管理的双重挑战。作为传统制造业的代表，集团需要塑造一个以科技力量铸就空间的现代企业形象，同时解决由于历史沿革和组织架构带来的管理理念和文化认同的不统一问题。此外，随着企业的转型升级，如何维持并强化企业文化的凝聚力，成为了集团亟需解决的问题。

1. 塑造与集团国际地位相匹配的企业文化形象。
2. 统一各级单位对于“五化”战略思想的认识和实施。
3. 转型升级城市综合建设模式，以适应社会发展和市场需求。
4. 强化企业文化的凝聚力，构建统一的企业文化理念和管理体系。
5. 通过文化管理，提升组织活力，打造高绩效组织。

1. 文化调研：采用问卷调研和内外部访谈等方式，全面了解建筑集团的企业文化现状。
2. 文化核心定位：通过调研数据，确立建筑集团的文化核心和管理方向。
3. 文化理念重塑：明确母子公司文化关系，构建统一的集团文化和品牌。
4. 文化手册制定：编写《集团信条》，明确企业使命、愿景、核心价值观和企业精神。
5. 行为规范落实：制定《十典九章》，作为《集团信条》的行动指南，规范员工行为。
6. 文化管理体系建立：建立企业文化管理标准，实现文化管理的流程化和标准化。

1. 成功塑造了与集团国际地位相匹配的企业文化形象。
2. 实现了企业文化理念的统一，强化了企业文化的凝聚力。
3. 通过《集团信条》和《十典九章》的实施，提升了员工的行为规范和组织绩效。
4. 建立了一套完整的企业文化管理体系，促进了企业文化的持续、稳定、深入发展。
5. 集团的经营业绩和社会形象显著提升，2015年跃居世界500强企业第37位。

作为集团公司的一部分，五十年来一直致力于水电事业的发展。随着“西电东送”战略的实施，某地勘测承担了重要的勘测设计任务，成为工程的主力军。在五十年院庆之际，为了完善和提升已有的CIS系统，进一步提升企业品牌形象，启动了企业文化咨询项目。

1. 对某勘测五十年的发展历史进行梳理，理解企业文化的成长过程。
2. 诊断和分析当前企业文化中存在的问题，特别是管理问题。
3. 提供企业文化的提升建议，构建适合企业发展的企业文化体系。
4. 通过文化提升，加强员工对文化核心的认知度和认同感，促进管理行为的正向转变。

1. 历史梳理：将某某勘测的发展分为三个阶段，理解每个阶段的管理特点和文化积淀。
2. 关键问题识别：通过问卷调研和访谈，识别出领导班子、中层干部、员工队伍等关键成功要素，以及执行效率、内部管理等现实问题。
3. 问题背后的问题：深度分析管理问题背后的基本假设，探究问题的本质。
4. 文化提升建议：提出了包括拓展创新文化、培育团队文化、强化绩效文化和优化规范文化在内的文化提升建议。

1. 提供了一份全面的《企业文化诊断报告》，对某某勘测的企业文化进行了深入的分析和诊断。
2. 明确了某某勘测的企业文化个性，如诚信人本、开拓创新等。
3. 针对管理问题，提出了具体的文化提升建议，帮助企业构建了适合其发展的企业文化体系。
4. 通过文化提升，增强了员工对企业文化核心的认知和认同，促进了管理行为的转变。

作为国家甲级勘察设计单位，拥有深厚的技术积淀和优秀的企业文化。随着企业的发展和市场的变化，公司面临着文化更新和管理升级的需求。为了进一步提升企业的核心竞争力，公司与启图咨询合作，启动了企业文化管理项目。

1. 明确设计咨询公司的文化发展历程和现状。
2. 解析设计咨询公司的现状文化类型，确立与未来战略相匹配的文化核心。
3. 重塑设计咨询公司的企业文化核心，包括使命、愿景和核心价值观。
4. 构建清晰、简单、实用、有效的企业文化体系。

1. 文化调研：通过访谈和问卷调研，收集员工对企业文化的看法和建议。
2. 文化发展历程解读：分析从创立至今的文化发展阶段。
3. 现状文化类型解析：使用组织文化评价量表（OCAI）分析的文化类型。
4. 未来战略与文化匹配分析：确保企业文化与企业战略目标的一致性。
5. 文化核心重塑建议：提出使命、愿景和核心价值观的重塑建议。
6. 文化体系成型：基于反馈意见，调整和确定企业文化体系。

1. 形成了《企业文化管理调研报告》，为文化管理提供了数据和理论支持。
2. 明确了使命“培育精英人才，打造精品工程，实现精诚共赢”。
3. 确定了愿景“创建国际型工程公司”。
4. 重塑了核心价值观“精·诚·和·进”，并对其内涵进行了详细阐释。
5. 构建了一套简洁、实用的企业文化体系，得到了高层的认可和员工的广泛认同。

该公司是隶属于世界500强建筑央企的专业集团，集研发、设计、制作、安装和检测业务于一体，以承建标志性建筑工程而闻名。公司荣获多项国家级荣誉，目前正处于战略扩张期，其一体化模式与整体发展趋势相吻合。然而，随着快速发展，现有的管控体系面临诸多挑战，特别是授权分散化、权责不清等问题，需要进行管控体系的优化。

1. 新管控体系对接：实现新管控体系与新战略的对接。
2. 管控难题破解：解决高速发展带来的管控难题。
3. 授权体系建设：构建清晰的授权体系，解决权责不清的问题。
4. 治理体系优化：优化治理体系，提升决策与执行效率。
5. 绩效评估优化：全面优化绩效评估体系。

1. 现状分析：分析现有管控体系及授权状况，识别问题和挑战。
2. 战略对接：确保新管控体系与公司战略扩张相匹配。
3. 授权体系设计：系统设计授权体系，明确不同层级的授权要点。
4. 治理体系优化：优化治理结构，厘清母子公司管控机制。
5. 流程制度再造：重新设计组织制度流程，确保战略有效执行。
6. 绩效体系升级：升级绩效评估体系，确保与管控模式相适应。

1. 集团管控模式构建：构建了“进取型治理+战略型控制+补偿型宏观管理”的集团管控模式。
2. 授权体系设计：设计了清晰的常规、单项、特殊授权层次和权限要点。
3. 治理体系优化：优化了多产权结构子公司的管控机制，提升了决策效率。
4. 流程制度再造：打通了母子公司流程制度与决策程序接口，理顺了执行贯彻机制。
5. 绩效评估体系优化：全面优化了绩效评估体系，与管控模式和战略目标相匹配。

由一家全球领先的特大型综合建设集团发起，该集团在2022年《财富》“世界500强企业”中排名第39位，是“全球250家最大承包商”排名第3位的佼佼者。作为一家业务遍及全球130多个国家和地区的跨国企业，其业务涵盖工程承包、规划设计咨询、投资运营等多个领域。随着企业规模的扩大和业务的多元化，内部控制和风险管理的重要性日益凸显。

1. 修订《内部控制评价与考核管理办法》，规范内控评价、考核、整改、检查等流程。
2. 制定《年度内控评价与考核工作方案》及相关工具，包括底稿、模板、培训材料等。
3. 转变内控评价方式，从独立评价转变为自评与复核相结合的模式。
4. 完善内控评价考核体系，建立科学、有效的考核指标。
5. 助力企业从合规型风控向管理型风控转型，促进风险内控与经营管理的深度融合。

1. 需求分析与规划：与集团高层进行深入沟通，明确项目目标和需求。
2. 制度修订与制定：修订《内部控制评价与考核管理办法》，制定年度工作方案和相关工具。
3. 评价方式转变：从传统的独立评价模式转变为自评与复核相结合的新模式。
4. 考核体系完善：建立以定性为基础、定量为依据的考核机制。
5. 风险管理转型：通过培训和文化建设，推动企业风险管理的转型。
6. 风险评估与监控：开展二次风险评估，建立风险数据库，设计风险预警指标体系。
7. 风险管理体系建设：构建风险管理四道防火墙、三道防线，明确全员风险管控责任。

1. 制度完善：成功修订和制定了一套符合企业实际的内控评价与考核制度。
2. 评价方式创新：实现了内控评价方式的转变，提高了评价的适用性和针对性。
3. 考核体系科学：建立了一套科学、有效的内部控制考核机制，充分发挥了绩效考核的作用。
4. 风险管理转型：促进了企业从合规型风控向管理型风控的转型，提升了风险内控工作的深度和广度。
5. 风险监测与应对：通过二次风险评估和风险数据库的建立，提升了重大风险的监测及应对水平。
6. 风险管理体系建设：构建了一套完整的风险管理体系，为企业的稳健运营提供了有力保障。

该省级建设集团是中国500强企业之一，作为省内建设领域及相关产业国有资本投资运营的主体，承担着推动地方建筑企业持续健康发展和建筑行业转型升级的重要任务。集团的成立是省委省政府和省国资委响应党中央、国务院全面深化改革的战略部署，旨在优化国资国企布局、促进供给侧结构性改革，并打造区域重要的投融资平台。

1. 设计集团层面的混合所有制改革方案及配套激励机制。
2. 引入战略投资者，实现资本运作、产业布局及国际化的有效补充。
3. 建立内部长效机制，激发企业内部活力。
4. 深度对接资本市场，促进业务开拓与品牌提升。
5. 制定混改规范化管理方案，包括混改标的、定价模式、持股比例和混改评估。
6. 设计混改风险合规管理方案，降低潜在风险。

1. 需求调研：深入了解集团的业务板块、管理层需求和核心岗位特点。
2. 激励方案设计：根据不同业务发展趋势，设计差异化、长效性的激励方案。
3. 混改方案制定：依据集团战略定位，设计管理层的长效激励方案和混改规范化管理方案。
4. 风险管理：在全面风险管理的基础上，分析混改工作中的关键点、风险点、控制点。
5. 方案实施：推动混改方案的实施，包括引入战略投资者和内部机制改革。
6. 培训与宣贯：对集团相关人员进行混改方案的培训和宣贯，确保方案的顺利执行。
7. 监督与评估：建立混改风险应对体系，监督混改进程，评估实施效果。

1. 混改方案调研诊断报告：完成了对集团混改需求和现状的全面调研和诊断。
2. 集团混改方案：设计了满足集团发展需要的混改方案，包括股权设计、激励机制等。
3. 跨国经营能力强化方案：针对集团国际化战略，制定了专项混改方案。
4. 三大挑战应对方案：设计了针对国际国内环境、资产、资本三大挑战的混改方案。
5. 基建任务强化方案：为加强集团在基础设施建设领域的竞争力，制定了专项混改方案。
6. 集团股权激励方案：建立了以效益为导向的股权激励方案，激发管理层和核心岗位的工作积极性。
7. 集团治理结构设计报告：优化了集团治理结构，提升了决策效率和公司治理水平。
8. 混改风险应对体系设计：设计了混改风险应对体系，有效降低了混改过程中的潜在风险。
9. 混改验收报告：对混改实施效果进行了评估，确保混改目标的实现。

集团是一家国有独资公司，拥有国内债券市场AA信用评级。作为市委市政府战略意图的执行者和市场化经营的主体，集团在公益性与盈利性项目中发挥着协调作用。随着内外部环境的变化，原有的企业定位、战略规划、组织运行等方面已不适应新的发展需求，迫切需要进行新一轮的发展谋划和组织管理变革。

1. 推动国资监管有效落实，明确授权清单，实现责权一致。
2. 总结集团发展经验，编制中长期战略规划，并保障规划的落地执行。
3. 优化集团组织层级架构，采取差异化管控模式。
4. 建立政策与市场兼顾的体制机制，激发内部活力与动力。
5. 进行制度流程的梳理优化，防控主要风险。

1. 调研诊断：对集团现状进行全面调研，形成诊断报告。
2. 战略规划：总结经验教训，编制中长期战略规划和三年滚动规划。
3. 组织架构优化：重新梳理集团组织架构，明确管理定位，优化总部组织体系。
4. 管控模式设计：设计差异化的管控模式，提出国资监管的授权建议。
5. 制度流程优化：建立大合规经营管理意识，优化内控体系。
6. 激励约束机制：建立市场化导向的激励约束与选人用人机制。

1. 调研与专题研究报告：《集团调研诊断报告》、《集团专题研究报告》。
2. 战略规划与管理报告：《集团中长期战略规划》、《集团战略三年滚动规划》、《集团战略管理体系报告》。
3. 组织架构与管控方案：《集团组织架构设计方案》、《集团管控模式设计方案》、《集团权责界面设计方案》。
4. 组织手册与制度流程：《集团总部组织手册》、《集团制度流程手册》。
5. 薪酬与绩效管理方案：《集团薪酬管理方案》、《集团绩效考核方案》、《集团子公司绩效考核方案》。
6. 选人用人机制优化：《集团选人用人机制优化方案》。

该建筑设计集团是一家拥有近50年历史的现代科技型企业，业务涵盖建设规划、勘察设计、工程监理等多个方面。集团由两家历史悠久的研究院联合组建，拥有20余家专业机构和公司，在国内外享有盛誉。尽管业绩卓越，但集团在绩效管理方面存在一系列问题，如绩效管理部门职能不清晰、绩效指标与战略目标脱节、考核结果趋中等。

1. 明确绩效管理部门职能，界定权责。
2. 建立与战略目标紧密挂钩的绩效管理体系。
3. 科学分解绩效指标，合理设置子公司目标值。
4. 强化考核指标与发展目标的结合，提高员工行为引导作用。
5. 解决绩效考核结果趋中问题，拉开考核分数差距。
6. 消除难量化部门和员工的高分现象，减少“老好人”现象。
7. 建立健全员工技能培训体系，明确职业发展路径。
8. 加强部门间沟通，打破“部门墙”。

1. 步骤一：调研分析 - 通过问卷调查和数据分析，提交管理诊断报告。
2. 步骤二：组织优化建议 - 分析外部环境和公司业务模式，提出组织结构优化方案。
3. 步骤三：编写岗位说明书 - 进行全面岗位工作分析，编制职位说明书。
4. 步骤四：设计绩效管理体系 - 建立战略性绩效管理体系，确保个人工作与公司目标一致。
5. 步骤五：构建薪酬体系 - 结合岗位价值评估，构建激励与公平兼顾的薪酬体系。
6. 步骤六：培训与服务 - 组织绩效管理和薪酬管理培训，提供跟踪服务。

1. 成功设计并实施了战略性绩效管理体系，使集团战略目标有效分解并传递到个人。
2. 明确了组织结构和岗位职责，优化了绩效管理原则。
3. 建立了与个人工作紧密相关的绩效指标，提高了员工行为引导作用。
4. 构建了科学的薪酬体系，实现了薪酬与绩效的紧密挂钩。
5. 通过培训和跟踪服务，传播了先进的绩效管理理念，为集团变革奠定了基础。

公司自1965年成立以来，一直是中国软土隧道施工的领军企业，也是施工行业首家上市的股份制公司和首家设立博士后工作站的企业。公司通过了多项国际管理体系认证，但随着公司战略规划的制定和集团整体上市的要求，现有的管控体系和人力资源规划需要进一步优化以支撑战略的落地。

1. 确保战略规划的实施得到管控落地和人力资源规划的支持。
2. 完善集团管控体系，以适应整体上市后作为二级公司的管理需求。
3. 明确区域公司模式，优化管控体系，提升效率和价值。
4. 强化风险管理能力，特别是针对职业项目经理制。
5. 明确并优化重点管控条线，通过战略绩效管理考核体系推动管理提升。

1. 组织架构优化：基于战略导向和问题导向，优化集团组织架构，特别是区域公司的设置模式。
2. 差异化管控模式设计：构建多层次、分板块的差异化管控模式，提升集团管控竞争力。
3. 总部结构与能力建设：优化总部组织结构，明确部门职责，构建价值型总部，激发子公司活力。
4. 管控制度流程优化：重点优化不超过10个关键管控制度，打通公司间的制度和流程接口。
5. 人力资源规划：进行前瞻性人力资源规划，为战略目标和管控落地提供人力资源保障。

1. 成功优化了集团组织架构，设计了适应性强的差异化管控模式。
2. 构建了价值型总部，明确了各部门职责，提升了对子公司的管理效率和支持能力。
3. 重点管控制度和流程得到优化，确保了管控措施的有效落地。
4. 实施了前瞻性的人力资源规划，为公司战略目标的实现提供了坚实的人力资源支持。

集团是一家综合性建筑房地产集团，业务涵盖土地开发、城市基础设施投融资、房地产开发、建筑施工、金融、商业、高科技环保及进出口贸易等领域。该集团不仅承担着当地政府的重点工程和重大项目投融资任务，还面临着宏观环境风险、监管要求、内部风险管理等多方面的挑战。

1. 风险和内控体系完善：面对宏观环境变化和监管要求，集团需完善风险和内控体系。
2. 风险意识提升：提高集团内部员工对风险管理的认识和意识。
3. 风险管理融入：将风险管理融入经营管理、审计管理、集团管控等活动。
4. 内控体系优化：根据相关规范要求，优化重塑内部控制制度体系。

1. 诊断调研：对集团的经营管理、内部控制与风险管理状况进行全面诊断。
2. 制度梳理：梳理现行制度，评价其完备性和执行情况。
3. 风险事项识别：根据相关规范，识别集团各业务板块和流程中的风险事项。
4. 风险分析评价：分析风险事项的发生可能性与潜在影响，绘制风险评价表。
5. 内控制度优化：基于风险分析，提出内部控制制度的优化重塑措施和建议。

1. 风险意识加强：通过项目实施，集团总部与各产业板块员工的风险意识得到显著提升。
2. 风险管理融入：建立了风险识别、分析与评价体系，使集团对风险管理有了更清晰的认识，有利于风险管理的进一步融入。
3. 内控体系优化：通过内部控制制度体系的优化重塑，提升了集团的制度建设水平，增强了对重要风险事项的监控与防范能力。
4. 监管要求适应：项目成果帮助集团更好地适应了监管机构及交易所的风险及内控要求，包括《萨班斯法案》和《中央企业全面风险管理指引》等。
5. 风险管理体系建设：项目为集团构建了一个系统性强、全面深入的风险管理体系，为集团的长期稳定发展提供了坚实的保障。

• 企业概况：XX集团是XX铝业公司下属的工程技术公司，通过整合与重组，于2003年12月组建，专注于有色金属行业的工程咨询、设计、总承包及装备供应。
• 产业链优势：拥有完整的产业链，从地质勘探到有色金属加工，以及一支高素质的技术人员队伍和广泛的客户资源。

1. 发展战略制定：明确公司使命、愿景，围绕战略定位制定发展战略。
2. 国际化战略：基于全球有色金属行业发展，制定国际化发展战略和具体实施路线图。
3. 上市配合：梳理业务流程，谋划募集资金投资项目，协助公司顺利上市。

1. 三项营销：实现向上营销获取支持、横向营销引领追随者、向下营销整合宣贯战略意图。
2. 战略思维转变：深度研究行业本质，设计新发展模式，如城市综合运营商模式，资本运作，国际化发展。
3. 产业链控制力：深入分析产业链整合，鼓励长期深度合作，实现协同发展，获取产业链控制力。
4. 战略十大落地工程：设计战略管理体系，优化组织体系，编制管理流程，分解战略落地工程，与员工业绩结合。
5. 管控对接：为集团管控预理管道，实现战略规划与集团管控的对接。

1. 战略定位明确：为XX集团提供了明确的战略定位和发展方向。
2. 国际化战略实施：制定了国际化发展战略，为公司全球化布局提供了路线图。
3. 上市准备工作：协助公司完成了上市前的业务流程梳理和资金募集项目规划。
4. 产业链整合：通过战略规划，加强了XX集团在有色金属行业的产业链控制力。
5. 战略管理体系：建立了战略管理体系和组织体系，确保战略的有效实施。
6. 管控优化：实现了战略规划与集团管控的有效对接，提升了集团的管理效率。

集团成立于1996年，是一家拥有市政工程建设一级资质的地方性企业，业务涵盖建设工程总承包、工程项目管理、投资建设运营等多个领域。凭借与深圳市政府的稳定合作关系，集团在公路工程、市政工程等领域取得了显著成绩，年营业额曾达到11亿人民币。然而，随着深圳工程建设市场的萎缩和老板退居幕后，企业面临市场份额下降、业务规模骤减等多重挑战，营业额大幅下降，骨干人才流失，企业生存面临严峻考验。

1. 市场环境适应：适应政府采购机制变化，减少对关系型营销的依赖。
2. 竞争策略调整：应对珠三角地区建筑市场激烈竞争，寻找新的竞争优势。
3. 业务空间扩展：突破地域限制，探索新的业务增长点。
4. 异地市场拓展：有序推进异地化市场扩张，建立稳定的异地业务布局。

1. 内部资源分析：评估集团的内部资源和能力，确定优势和不足。
2. 宏观环境分析：分析国家宏观环境和房地产行业发展态势。
3. 标杆企业研究：研究行业内标杆企业的发展战略和成功经验。
4. 战略规划制定：基于内外部分析，制定集团的战略规划。
5. 战略落地实施：设计战略落地的十大工程，确保战略的顺利执行。

1. 集团重新定位自身的发展战略，适应市场变化，突破地域限制，有序推进异地市场拓展，为实现企业的可持续发展和长期增长奠定坚实基础。

公司是中国铝业公司下属的工程技术板块公司，通过整合多家设计研究院和相关企业，形成了完整的有色金属行业产业链。作为行业内的领先企业，公司在技术、人才、客户资源和融资能力方面具有显著优势。然而，面对国内外市场的发展状况和政策环境，公司需要明确自身的战略定位，优化管理体系，以实现长远和近期的发展目标。

1. 行业现状分析：了解公司所在行业的国际和国内市场现状。
2. 优势与劣势分析：评估公司的优势、劣势及与竞争对手的差距。
3. 战略定位：在中国铝业公司的战略架构下，确定本公司的战略定位。
4. 发展目标设定：制定企业的长远与近期发展目标。
5. 实施与控制措施：制定有效达成企业战略的实施与控制措施。

1. 集团定位与战略审计：对公司的集团定位、战略现状进行调研和审计。
2. 战略专项课题研究：对重大战略课题进行专项研究和对标分析。
3. 整体战略规划编制：制定集团的整体战略规划和总部战略规划。
4. 十年发展规划：编制公司的十年战略规划和“十二五”规划。
5. 战略管理体系构建：建立战略管理体系，制定战略管理流程和战略实施工程。

1. 公司明确可其在国内外市场中的战略定位，优化管理体系，制定清晰的长远与近期发展目标，并建立有效的战略实施与控制措施，为实现可持续发展和市场竞争力提升奠定坚实基础。