该客户公司负责投资、建设、经营和管理所在省境内的收费公路及其沿线的辅助服务业。公司在高速公路运营管理和服务区运营管理方面具有行业品牌知名度和美誉度，但面临产业结构单一、土地资源价值挖掘不足和创新尝试浅显等问题。

产业结构优化：解决对高速公路收费经营的过度依赖，降低产业结构性风险。

价值挖掘：充分利用公司持有的土地资源，多元化融资手段，提升资本运作效率。

创新深化：加强信息化、数字化和智慧化建设，提升科技赋能，发展智慧交通业态。

判形势：通过“七大视角”全面分析宏观形势、行业发展、区域发展、资本市场、国企改革、上位规划等外部环境，以及企业内部的三个核心问题。

定思路：以“稳健布局”为核心，聚焦高质量可持续发展，明确核心目标、双轮驱动、转化流转、价值增效和战略布局的发展思路。

设路径：实施“三大举措”落实战略目标，包括作为通道经济“链主企业”的战略定位、流量优势转化和投融资等多方面的共同发力。

战略规划制定：成功制定并得到公司、集团以及省国资委一致认同的“十四五”总体战略规划。

产业投资方向：协助客户根据方案选择产业投资方向，并提出具体的产业投资方案。

合作关系建立：与客户建立了长久的合作关系，协同推进项目落地。

高质量发展：推动通道经济进入高质量发展新阶段，打造现代国企改革创新的标杆。

风险降低与价值提升：通过优化产业结构和提升资本运作效率，降低了公司面临的风险并提升了整体价值。

客户是由两家省属交通企业合并重组成立的集团，业务涵盖交通运输、投资与资产管理、房地产和建筑三大板块。面对资本功能不完善、产业发展不均衡、不充分、不持续等问题，需要制定新的发展战略与规划。

资本功能完善：增强服务全省重大战略部署、交通强省建设和社会发展的资本功能。

产业发展均衡：解决产业发展不均衡问题，提升房地产和建筑、金融投资板块的比重。

产业布局优化：形成投资建设施工一体化模式，拓展综合交通全领域，增强产融协调性。

持续发展能力：延长主力路段收费年限，降低融资、建设、养护成本，提升科技能力和多元业务布局。

对标研究：总结国内标杆企业的成功经验，构建“大交通”产业布局，加快资本运作，拓展新兴产业。

专业课题研究：开展产业布局及产业链调研，内部同业整合与资源重组研究，股权多元化和混合所有制改革研究。

发展战略规划：制定“12236发展规划”，紧扣一个主题、深化两个融入、激发两大动能、聚力发展三大板块、统筹推进六项工程。

战略规划制定：完成了与2035年远景目标相匹配的“十四五”发展战略规划。

产业布局优化：形成了更加均衡和全面的产业发展模式，增强了资本运作和新兴产业拓展。

内部资源整合：推动了财务、养护、房地产、物业、公路施工业务向优势企业和价值链高端聚集。

改革创新：实施了股权多元化和混合所有制改革，提升了企业的市场竞争力和创新能力。

发展态势良好：客户保持了稳中有进、稳定向好的发展态势，资产总额、净资产显著增长，净资产收益率持续提升。

长期战略合作：与客户建立了全方位长期战略合作关系，承担了其权属多家子公司的“十四五”规划、人力资源等咨询项目。

客户是东北某省政府出资成立的国有资本投资公司，业务覆盖国际和国内多个省份。面对国际合作的复杂性、行业竞争的新态势、人口负增长带来的人才挑战以及思想观念、业务创新、经营能力、人才建设的滞后问题，集团需要制定新的中长期发展战略。

国际合作发展：解决与东北亚诸国合作中的政策、法律与文化差异。

基础设施与服务一体化：实现“基础设施一张网，运输服务一体化”。

行业竞争：在激烈的行业竞争中获得发展先机。

人才吸引与留存：吸引和留住高素质优秀人才。

思想观念更新：从传统事业体制思维向市场化经营思维转变。

业务创新：推动新技术应用和商业模式创新。

经营能力提升：提高企业经营与资产管理的效率和效益。

人才建设：改善人员结构，提升人才管理水平。

最佳实践研究：分析国内标杆企业的成功经验，提出借鉴建议。

重大课题研究：针对集团的融合发展、国企改革、国有资本引领、科技革命、区域扩张等提出发展策略。

中长期发展规划制定：分阶段安排战略规划，提出基本原则和总体发展战略。

业务发展规划：为六大业务板块制定详细的发展规划。

权属公司发展规划细化：将集团战略规划细化到各个权属公司，保障集团战略目标的实现。

战略规划完成：成功制定并得到客户集团中高层认可的中长期发展战略规划。

国际合作策略：形成了切实可行的国际合作发展策略。

基础设施与服务一体化：明确了实现一体化的具体措施和路径。

竞争策略：制定了在行业竞争中获得先机的策略。

人才政策：设计了吸引和留存人才的政策和措施。

观念与业务创新：提出了思想观念更新和业务创新的方案。

经营能力提升：制定了提升经营能力和资源转化能力的方案。

人才建设改善：提出了改善人员结构和人才管理的方案。

全方位战略合作：与客户建立了多年全方位的战略合作关系，连续承担了其“十四五”规划、人力资源等咨询项目。

客户作为负责全市地铁工程规划、建设、运营管理、资金筹集及地铁相关物业开发的主要实体，面临经营收益与行业地位不匹配、品质升级与规模扩张不均衡、科技赋能水平不足以及管理提升与业务发展不协调等关键问题。

经营收益提升：改善经营收益，使之与行业地位相匹配。

品质与规模均衡：在规模快速扩张的同时，提升业务品质和创新水平。

科技赋能增强：加强科技在地铁运营中的应用，提升科技赋能水平。

管理能力提升：从传统职能管理向价值创造型管理转变，满足业务发展需求。

品质强企战略：以建设、运营质量和本质安全为标杆，提升质量标准，推进成本管控，推广智能服务。

开放合作战略：以开放合作促进区域融合和业务多元，建立服务融合和业务拓展的关键举措。

科技兴企战略：深化5G、人工智能等技术在地铁领域的应用，明确数字化举措。

深化改革战略：顺应国企改革，通过体制机制改革，创造管理新活力，提升组织反应能力和市场化机制。

战略布局明确：为地铁集团“十四五”期间的发展明确了目标体系和战略布局。

品质与规模均衡发展：制定了提升经营品质和管控成本的有效措施，以支持规模的快速扩张。

科技赋能措施：设计了一系列科技应用和数字化转型的举措，以增强地铁运营的科技水平。

管理能力提升：提出了从传统管理到价值创造型管理转变的具体措施，以适应业务发展的需要。

高层认可：项目成果得到了集团高层领导的充分认可与高度评价，为集团的高质量发展和可持续经营奠定了坚实的基础。

客户作为一家综合性高速公路投资运营的头部企业，在认识到行业转型的机遇后，希望利用当前利好政策，寻求企业的“第二发展曲线”。公司期望通过引入外部专业咨询，为企业的未来发展进行近中远三期的规划布局。

• 新发展曲线：寻找和规划企业的新增长点和发展路径。
• 战略规划：制定企业的近中远期发展规划，包括基础设施投资和运营策略。
• 业务发展：明确第二产业选择，智慧交通和资本运作方向。

1. 行业研究：对19家高速上市公司和24家国内主要交投企业进行全面分析，同时深入研究国外基础设施投资商。
2. 现状梳理：对客户的发展战略、业务战略和商业模式进行整体梳理。
3. 专题研究：重点研究第二产业选择、智慧交通和资本运作，明确发展方向和实施路径。

1. 战略发展方向：帮助客户构建了“近期-中期-远期”的战略发展方向，明确了基础设施投资运营商的定位。
2. 产业布局蓝图：构建了产业选择模型和区域市场拓展模型，为企业提供了重点产业布局和发展动力。
3. 战略保障体系：建立了六大战略保障体系，为战略目标的落地实施奠定了基础。

客户作为行业内资产规模领先的省级交通投资集团，多年来已形成强大的行业影响力。面对“十四五”时期的新发展阶段，上级政府及客户自身均期望企业能够加强与区域发展的共振，打造成为世界一流的基础设施综合服务商。为了实现企业的高质量可持续发展，客户引入启图咨询，对“十四五”时期的发展进行系统谋划。

• 区域共振发展：实施与区域经济共振的发展战略。
• 存量业务提升：提高现有业务的发展质量。
• 资本布局优化：通过优化资本结构促进企业的可持续发展。
• 国企改革深化：推进国有资本投资公司的改革。

1. 调研研讨：通过访谈、资料、问卷、实地调研和专题研讨，为规划提供科学依据。
2. 专家咨询：利用外部专家资源，获取相关业务领域的专业意见。
3. 规划编制：制定以“123456发展战略”为核心的“十四五”规划纲要，明确发展目标和路径。
4. 科技创新规划：设计涵盖知识产权、奖励机制、平台建设等方面的科技创新规划。
5. 业务整合宣贯：参与同质化业务整合宣贯方案的制定，明确重组整合的必要性和建议。

1. 综合实力提升：客户资产规模和运营高速公路里程保持全国领先，国企改革和国际业务融入“一带一路”取得显著进展。
2. 资源要素集聚：通过业务整合，推动资源向优势产业集聚，激发了价值创造的乘数效应。
3. 科技创新体系完善：建立了三级创新体系架构，科技创新成果不断涌现，研发投入显著增长。

客户公司自成立以来，为全省的经济和社会发展做出了重要贡献，特别是在高铁建设和运营方面。随着“一省一公司”改革的落地，公司作为省级铁路投融资平台的职能发生了变化，面临新的挑战和机遇。公司期望通过引入启图咨询的行业经验，实现持续高速增长。

• 战略规划：制定符合“十四五”时期的战略规划。
• 资源优化：解决投资能力与铁路建设需求之间的矛盾。
• 管理提升：改进运营管理体制机制，提高专业能力，以适应铁路事业发展需求。

1. 内部资源分析：梳理公司的发展战略、业务战略、商业模式、组织结构和资源配置。
2. 外部环境研究：深入分析新时代背景下的行业发展阶段和国企改革形势。
3. 标杆企业研究：全面分析国内外同类型公司的业务发展模式，找出标杆企业的成功要素。
4. 组织结构优化：调整和优化客户的组织结构，明确职能，理顺管理关系。

1. 战略目标明确：为客户明确了“十四五”时期成为特色现代企业集团的目标及实现路径。
2. 发展模式确立：确立了三大发展模式，以实现在现有体制机制和资源配置下的持续增长。
3. 能力提升：理顺了三项重点提升能力，为战略目标的实现提供了动力。
4. 保障体系搭建：建立了五大保障体系，确保公司战略规划的有效落地和实施。

集团是山东省的省属企业，主要职责包括运营管理所辖的高速公路，并承担省政府赋予的重大交通项目建设任务。集团不仅具有社会公益功能，同时也是市场化经济主体。经过3年的发展，集团已经涉足高速公路建设、商业开发、交通信息、特色地产、文化旅游、新能源等多个产业，形成了广泛且多样化的产业布局，但同时也面临着行业差异大、发展阶段不同等管理挑战。

• 制定符合国有企业改革指导纲要的管控体系。
• 考虑到集团成立时间短、管理人员经验较少的特点，需要在方案设计中充分考虑这一背景。
• 通过高频交流，传输企业经营管理理念与方法。
• 确保方案思路与客户沟通一致，便于后期执行落地。

1. 政策分析：深入分析国家关于国企改革的系列文件，确立项目方案的基本原则。
2. 现状评估：评估集团当前的管控体系和管理体系，识别存在的问题和改进空间。
3. 方案设计：基于政策分析和现状评估，设计集团管控体系的优化方案。
4. 高频交流：与集团的管理人员进行高频次的交流，确保方案设计能够满足企业的实际需求。
5. 共识形成：通过与客户的沟通，形成双方认可的方案，确保方案的可执行性。

1. 制定了一套符合国家国企改革指导纲要的集团管控体系。
2. 充分考虑了集团的实际情况，确保方案的实用性和可操作性。
3. 通过高频交流，有效地传输了企业经营管理的理念与方法，提升了管理人员的管理能力。
4. 形成了双方认可的方案，为后期的执行落地打下了坚实的基础。

该高速公路是连接北京至沈阳的重要交通线路，由河北省某管理处负责运营管理。自1996年开工，1999年通车以来，经历了建设、运营前期及运营发展等阶段，形成了一定的组织文化。然而，由于行业体制的特殊性，员工发展平台和激励制度等关键模块受到限制，导致组织内部出现了不和谐的声音和行为。为了解决这些问题，客户与启图咨询合作，启动了文化咨询项目。

• 寻找和明确组织文化基因和演进脉络。
• 诊断和分析组织文化现状。
• 构建与组织战略相匹配的文化体系。
• 提升员工的工作激情和组织氛围。
• 解决管理问题，实现组织文化的深植。

1. 文化调研：通过访谈和问卷调研，收集员工对企业文化的看法和建议。
2. 文化基因寻找：分析历史和现状，寻找文化基因。
3. 文化现状分析：使用组织文化评价量表（OCAI）分析京文化类型。
4. 文化重塑建议：提出使命、愿景和核心价值观的重塑建议。
5. 文化体系构建：基于调研结果，构建“一路同行”的文化主题和体系。
6. 文化深植：制定《组织文化深植方案》，实施文化深植活动。

1. 形成了详尽的《组织文化调研报告》，为文化管理提供了数据和理论支持。
2. 明确了使命“护某某路，达某某人”，愿景“同心同行，和谐某某”。
3. 重塑了核心价值观“求真务实，拼搏奉献，平心正气，共进共赢”。
4. 构建了一套清晰、简单、实用、有效的组织文化体系，得到了高层的认可。
5. 通过文化深植活动，提升了员工的敬业度和组织的工作激情，促进了组织文化的良性发展。

该省级交通集团作为现代化新湖南建设的开路先锋，承担着高速公路投资、建设、运营、管理和沿线资源开发等关键职能。在省委、省政府和省国资委的领导下，集团致力于成为交通强省建设的先行者，并积极响应“三高四新”战略，推动投资、建设、运营、产业经营的协同发展。为了进一步提升管理水平，集团决定开展对标世界一流管理提升行动。

• 根据国家关于开展对标世界一流管理提升行动的通知要求，全面系统地开展对标工作。
• 推动集团高质量管理模式的创新。
• 通过与世界一流企业对标，找出集团管理上的差距，并采取改进措施。

1. 对标准备：确定对标对象，包括万喜、中交、招商局、山东高速、江苏交控等企业。
2. 差距分析：对照世界一流企业，分析集团在管理体系和管理能力方面的差距。
3. 措施制定：根据差距分析结果，制定务实且有效的管理提升措施。
4. 方案编制：编制对标研究专题报告和管理提升专项行动方案。
5. 方案提交：将编制的方案和工作清单提交给省国资委进行审议。
6. 实施与监督：执行管理提升方案，建立监督机制，确保方案的顺利实施。

1. 对标世界一流管理提升行动方案：《集团公司对标世界一流管理提升行动方案》的制定，明确了集团管理提升的方向和措施。
2. 工作清单：“对标提升工作清单”的编制，为管理提升工作提供了清晰的执行步骤和时间表。
3. 管理差距分析：完成了与世界一流企业的管理差距分析，为后续改进提供了依据。
4. 管理提升措施：采取了一系列针对性的管理提升措施，促进了集团管理水平的明显提升。
5. 方案认可：管理提升方案和工作清单得到了省国资委的认可，为集团管理创新和持续改进奠定了基础。

集团是XX市人民政府直属的国有企业，主体信用评级为AA+，主要负责市政府授权范围内的国有资产投资、建设、运营和管理等业务。面对新的机遇和挑战，集团需要明确其长、中、短期的发展战略，优化战略实施路径，并构建有效的集团管控体系，以支持战略的顺利执行和集团的持续健康发展。

• 明确长、中、短期发展战略，并规划战略实施路径。
• 构建集团管控体系，支撑战略落地，保障集团健康发展。
• 推动交通发展转型，从工程建设转向管理服务，注重质量效益。
• 实现交通发展的网络化、一体化、智能化及绿色化。
• 深化产融互动，推进体制机制改革，激发企业活力，加快转型升级。

1. 现状评估：对集团的发展现状进行全面诊断，形成诊断报告。
2. 战略规划：明确长、中、短期发展战略，并制定战略规划报告。
3. 业务战略：针对不同业务板块，制定业务战略规划报告。
4. 战略实施工程：设计战略实施的十大工程和行动计划，包括三年行动计划和年度工作计划。
5. 组织架构优化：优化组织架构，明确总部部门职能。
6. 管控体系设计：设计管控方案，包括管控界面和总纲设计方案。
7. 薪酬绩效与人力资源体系：设计薪酬绩效体系和人力资源体系。
8. 企业文化建设：制定企业文化建设方案及落地举措。
9. 信息化规划：制定信息化规划方案。

1. 发展现状诊断报告：提供了集团当前发展状况的详细分析。
2. 战略规划报告：明确了集团的长、中、短期发展战略。
3. 业务战略规划报告：为不同业务板块提供了战略指导。
4. 战略实施工程与行动计划：制定了具体的实施步骤和时间表。
5. 组织架构优化方案：优化了集团的组织架构和部门职能。
6. 管控设计方案：构建了集团的管控体系，确保战略的有效执行。
7. 薪酬绩效体系设计报告：设计了科学的薪酬绩效体系。
8. 人力资源体系设计报告：建立了人力资源管理体系。
9. 企业文化建设方案：制定了企业文化建设的方案和落地举措。
10. 信息化规划方案：为集团的信息化建设提供了规划。
11. 规划与人力资源合作：在2020年进行了“十四五”规划和人力资源体系的设计。
12. 战略与管控合作：在2018年进行了战略规划、管控体系、人力资源体系和企业文化的建设。

该轨道交通集团成立于2006年，是一家国有功能型集团企业，总资产逾1300亿，营收超过50亿。集团业务涵盖轨道交通建设与运营、开发及相关产业，包括基金及股权投资，是地区国资的重要企业。面对轨交行业的发展演进、地方政府债务压力、新一轮国企改革和智慧城轨的深度发展等挑战，集团需要进行战略规划以适应现代城市发展的需求。

• 结合内外部环境变化，明确轨交企业在现代城市发展中的角色。
• 解决提升企业自身造血能力、延伸产业功能、支撑现代城市发展等问题。
• 优化集团组织形式和主要职能，强化总部战略统御和宏观调控功能。
• 设计适应多元业态发展和运营体系变革的管理型管控方案。

1. 课题研究：完成市政府、国资委布置的重大课题研究，包括轨交产业链和“地铁+物业”发展研究。
2. 战略规划：编制“十四五”规划，提出“四个轨道交通”的战略目标，形成业务布局和发展策略。
3. 组织和管控体系设计：设计支撑集团转型发展的组织结构和管控体系，实现动态差异化管控。
4. 新业务主体推动：推动新业务主体的成立，包括供应链、产业投资、市域郊铁路等。

1. 研究报告：《某轨道集团重大课题及各业务板块发展专项课题研究报告》。
2. 战略顶层定位方案：《某轨道集团“十四五”规划战略顶层定位方案》。
3. 产业板块发展方案：《某轨道集团各产业板块“十四五”发展顶层定位方案》。
4. 战略规划发展报告：《某轨道集团“十四五”战略规划（2021-2025）发展报告》。
5. 中长期发展规划：《某轨道集团中长期发展战略规划》。
6. 组织变革优化建议：《组织变革优化建议》。
7. 管控权限手册：《某轨道集团管控关键权限手册》。
8. 内控手册：《某轨道集团内控手册》。
9. 规划调整报告：《某轨道集团“十四五”后三年发展规划调整报告》。

集团是全球领先的特大型基础设施综合服务商，业务涵盖交通基础设施投资建设运营、装备制造、城市综合开发等，提供一站式解决方案和综合服务。作为世界500强企业，集团在多个领域处于全球领先地位。面对“十四五”时期的新发展阶段，集团需要特色化、针对性地设计战略规划，优化产业布局，提升国际竞争力，并进行组织管控变革以适应新的战略定位。

• 设计符合“十四五”时期特色的集团战略规划。
• 优化集团产业布局，确保战略规划的实施。
• 提升集团的国际竞争力。
• 改革集团总部，明确国有资本投资公司的职能定位。
• 引领和布局中国交通大基建的产业创新探索。
• 完善不同产业板块的差异化管控界面设计。
• 提升集团整体管控水平，释放改革发展新动能。

1. 内外部环境分析：深入分析集团面临的内外部发展环境。
2. 战略规划设计：特色化、针对性地设计“十四五”战略规划，优化产业布局。
3. 组织管控变革：以集团总部改革为主基调，进行组织机构变革，适应管控功能的变化。
4. 理论创新：在国有资本投资公司总部功能定位、组织机构设置、分类管控与授权、协同机制创建等方面取得创新突破。
5. 高质量发展报告：提交高质量发展报告，满足客户的咨询需求。

1. 成功组建国有资本投资、运营公司，实现从管业务到管资产再到管资本的转变。
2. 在组织管控变革方面取得理论创新，个性化应用管控理论。
3. 高质量完成咨询需求，为集团的高质量发展提供支持。
4. 为集团提供了后续合作的基础，包括企业文化建设、金融发展规划、产业链发展规划等系列管理咨询项目。

集团成立于1998年，是一家涵盖项目融资、建设、管理、经营等业务的公路类上市公司。随着集团业务的迅速发展和多元化，集团管控问题日益凸显，面临的风险也变得更加复杂和多样化。为了提升风险管理能力，强化合规化管理，集团决定建设全面风险管理与内控体系。

• 风险管理能力提升：构建全面风险管理体系，提升集团的风险管理能力。
• 合规化管理强化：加强合规化管理，防范重大风险，确保国有资产保值增值。
• 内控体系建立：建立内控体系，满足《中央企业全面风险管理指引》和《企业内部控制配套指引》的要求。

1. 战略规划解读：研究集团的战略规划文件，制定风险管理规划。
2. 风险识别：识别集团可能面临的战略风险、集团管控风险、财务风险等。
3. 风险管理与内控体系框架构建：个性化构建全面风险管理与内控体系框架，形成横向风险管理体系。
4. 风险管理解决方案：采取个性化的风险管理解决方案，突出风险管理重点。
5. 风险内控体系落地实施：制定体系运行保障机制，确保内控体系落地实施并高效运行。

1. 风险管理规划制定：完成了与XX集团战略规划相匹配的风险管理规划。
2. 风险识别全面：全面识别了集团可能面临的各类风险，为风险管理提供了基础。
3. 风险管理体系建立：建立了个性化的全面风险管理与内控体系框架，提升了集团的风险管理能力。
4. 风险管理重点突出：通过个性化解决方案，突出了风险管理的重点领域和关键环节。
5. 内控体系高效运行：通过制定运行保障机制，确保了内控体系的有效实施和高效运行。
6. 国有资产保值增值：通过全面风险管理与内控体系的建立，有助于实现国有资产的保值增值。
7. 合规化管理加强：满足了监管机构的要求，加强了合规化管理，防范了重大风险。

某航道局，隶属于中国交通建设股份有限公司，是一家位于广州的大型疏浚企业，提供港口与航道建设相关的多元化服务。尽管公司在疏浚工程领域取得了一定的成就，但在与天津航道局和上海航道局等竞争对手的比较中，该航道局逐渐显现出差距。为应对市场化快速发展的挑战，航道局需要深入分析自身的竞争水平，识别增长乏力的原因，解决内部管理问题，并利用激励措施促进企业的快速追赶。

• 竞争水平分析：评估航道局在疏浚工程行业中的竞争地位。
• 问题识别：识别影响公司增长的关键内部管理问题。
• 管理反思：引导管理层和员工反思现有问题，集思广益。
• 管理方案：提高管理层对现状和发展的共识，确保管理方案的实施。
• 绩效与薪酬体系：设计新的绩效管理体系和薪酬体系，实施激励体系变革。

1. 问题剖析：全面分析航道局面临的挑战和问题。
2. 问卷调查与访谈：通过问卷调查和访谈收集员工意见，为企业献计献策。
3. 管理反思：引导管理层和员工深刻反思存在的问题。
4. 专业分析：借助专业分析和论证，提高管理层对现状和发展的认识。
5. 绩效体系设计：重新设计绩效体系，确保与公司战略目标一致。
6. 薪酬体系设计：设计具有市场竞争力的薪酬体系，激发员工潜力。

该航道局将能够更清晰地认识自身的竞争地位，解决制约增长的内部管理问题，并通过绩效与薪酬体系的优化，激发员工潜力，促进企业的快速追赶和可持续发展。

市交运集团是山东省高密市的一家国有改制企业，业务涵盖公共事业、地产开发、金融、医院等多个行业。2012年底，集团实现了4.3亿元的销售收入和8100万元的利润。集团下属企业包括交运燃气、交运置业等多个子公司，以及正在建设中的高密医院。为了实现更有效的集团管理、为上市做准备，并打造融资平台，降低子公司的资产负债率，该交运集团决定引进管理咨询公司。

• 集团管理现代化：建立现代化的集团管理结构，确保母公司对子公司的控制权。
• 上市准备：为集团未来上市进行规划和准备。
• 融资平台打造：构建能够实现对外融资功能的控股母公司。
• 资产负债率优化：采取措施降低下属子公司的资产负债率。

1. 控股公司成立：在现有企业之上成立某交运控股公司，形成集团化运作体系。
2. 股权与治理结构设计：设计某交运控股公司的股权结构与治理结构。
3. 组织结构优化：设计该交运控股公司的总部组织结构。
4. 制度建设：制定公司章程、议事规则和工作细则等关键管理制度。
5. 上市规划：进行上市前的准备工作，包括财务、法律和市场等方面的规划。

1. 集团建立了起一个现代化的集团管理架构，为集团的未来发展、上市以及融资活动打下坚实的基础。同时，通过优化管理，有助于降低子公司的资产负债率，提升整个集团的财务健康水平和市场竞争力。