某医药商业集团有限公司，作为某医药的核心组成部分，致力于深化推进“价值重塑、业务重塑、组织重塑、精神重塑”，以适应市场变化和提升企业竞争力。在此背景下，某医药商业集团召开了2023年度工作会等专题会议，旨在明确集团管控模式，强化组织作战能力。

管控模式优化：构建与当前市场和企业战略相匹配的集团管控模式。

组织能力强化：提升组织的灵活性和响应市场变化的能力。

风险管理：建立有效的风险防控机制，确保企业稳健增长。

创新驱动：推动业务创新，以创新为驱动力，提升企业竞争力。

组织结构优化：优化组织结构，提高决策和执行效率。

效能提升：通过组织和流程优化，提升整体运营效能。

现状评估：对某医药商业集团现有的管控体系和组织结构进行全面评估。

专题培训：为集团领导与主要管理层进行了《组织运营及管控》专题讲座，为项目团队提供理论和实践指导。

战略规划：基于评估结果和培训输入，制定集团管控体系重塑的战略规划。

方案设计：设计具体的管控模式优化方案和组织结构调整方案。

实施部署：在集团内部部署实施管控体系重塑方案，包括流程改造、人员培训等。

监测与调整：建立监测机制，定期评估实施效果，并根据反馈进行调整优化。

管控体系重塑：成功构建了与某医药商业集团战略相匹配的管控模式。

组织能力提升：组织的市场响应能力和作战能力得到显著提升。

风险防控：建立了一套有效的风险管理和防控机制，保障企业稳健增长。

业务创新：通过创新驱动，某医药商业集团的业务竞争力得到加强。

组织结构优化：实现了组织结构的优化，提升了决策和执行的效率。

运营效能提高：整体运营效能得到提升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。

该公司作为中国西部地区一次性无菌医疗器械产品的重点生产企业，自1991年成立以来，已经发展成为行业内的领先企业。公司通过了多项国内外质量体系认证，其产品连续多年获得“四川省名牌产品”称号，且拥有中国驰名商标。作为国家高新技术企业，公司在资产总额、市场占有率等方面显示出强劲的综合实力，正朝着全国前列的排名迈进。

管理改善：针对企业当前的管理问题，提出改善对策。

专项升级：突破企业发展瓶颈，实现专项能力的提升。

转型驱动：帮助企业从机会驱动向组织能力驱动转型。

现状分析：对公司现有的管理流程、产品质量、市场定位进行深入分析。

需求调研：与公司管理层沟通，明确管理提升的具体需求。

方案设计：设计综合管理提升方案，包括流程优化、人员培训、技术创新等方面。

实施计划：制定详细的实施计划，包括时间节点、责任分配、预期目标等。

执行与监控：按计划执行管理提升方案，并进行定期监控和评估。

反馈与调整：根据实施过程中的反馈，对方案进行必要的调整和优化。

管理流程优化：公司的管理流程得到优化，提高了决策效率和管理水平。

产品质量提升：通过改进生产流程和质量控制，产品的质量得到进一步提升。

市场竞争力增强：管理提升和产品质量的提高，增强了公司在市场上的竞争力。

组织能力强化：企业实现了从机会驱动向组织能力驱动的转型，为可持续发展奠定了基础。

品牌影响力扩大：随着综合实力的提升，公司的品牌形象和市场影响力进一步扩大。

行业地位提升：公司的行业地位得到巩固和提升，向全国前列的排名迈出了坚实一步。

百X医药旗下的迪X品牌在2019年面临品牌势能及销售连续下滑的挑战。为了扭转这一颓势，百X医药需要对品牌进行战略重整，并探索新的增长点。

品牌重整：为迪X品牌找到新的战略定位，以扭转销售下滑的趋势。

品类创新：开发新的产品品类，以适应市场变化和消费者需求。

渠道拓展：利用新渠道，如线上平台，增加销售和提升品牌影响力。

增长曲线：打造企业第二、第三增长曲线，实现品牌和企业的持续增长。

市场分析：分析市场趋势和消费者行为，为迪X品牌识别战略机会。

战略定位：确定“进口钙领导者”作为迪X品牌的新战略定位。

品类创新：开创小黄条、关捷灵等子品牌，拓展新的产品线。

渠道开发：利用线上渠道，如电商平台，增加销售并提升品牌知名度。

品牌传播：通过有效的营销和传播策略，提升迪X品牌的市场影响力。

销售增长：迪X品牌销售额从10亿量级增长至18亿，实现了显著的增长。

品类领先：迪X品牌在进口钙、儿童钙片、液体钙条三个细分市场均取得第一的位置。

线上突破：线上销售额从千万量级成长为3亿级，成为重要的销售渠道。

品牌势能：通过战略重整和品类创新，迪X品牌成功扭转了销售下滑的颓势，实现了品牌的止跌反弹。

持续增长：通过第二、第三增长曲线的打造，迪X品牌实现了持续的增长，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

该制药企业在开发、生产和贸易药品方面具有显著成效，目前正处于“承前启后”的阶段，既有成熟期业务保障当前业绩，也有投入期业务以实现未来增长。面临的主要挑战是如何提升成熟业务的市场份额和盈利能力，以及加快投入期业务的盈利步伐。

人力资源体系变革：需要变革人力资源管理体系，增强人才竞争力，支撑公司长远发展。

组织及岗位管理：优化组织架构和岗位设置，提升管理效率。

薪酬管理：解决薪酬体系复杂性，提升外部竞争性和内部公平性。

绩效管理：增强绩效体系的约束力和激励效果，避免“大锅饭”现象。

联动机制建立：实现岗位、薪酬、绩效的有效联动，提升人力资源管理的整体价值。

诊断调研阶段：理解公司业务和员工特征，进行标杆研究，调研分析，问题诊断。

组织及岗位体系优化：优化组织架构，职责和岗位梳理，岗位序列划分，岗位价值评估，任职资格体系构建。

薪酬体系优化：进行薪酬数据调查，优化薪酬体系，制定薪酬管理制度，建立薪酬调整机制。

绩效体系优化：构建战略地图，提炼绩效指标，设计绩效管理体系，撰写绩效管理制度。

辅导实施阶段：进行知识转移、培训和宣贯，分析问题并修订方案，关键点现场指导，定期回访。

人力资源体系变革：成功实施人力资源体系变革，为公司的长期发展提供了人才支撑。

组织架构优化：实现了组织架构和岗位设置的优化，提升了管理效率和员工的工作积极性。

薪酬体系升级：建立了与市场接轨、内部公平的薪酬体系，提升了公司的人才吸引力和竞争力。

绩效管理体系：构建了一个科学、合理的绩效管理体系，有效激励了员工，提升了整体绩效。

联动机制建立：实现了岗位、薪酬、绩效的有效联动，提升了人力资源管理的协同效应和整体价值。

持续改进：通过辅导实施阶段的持续跟进和支持，确保了人力资源管理体系的长期有效运行。

该药业股份有限公司自上市以来成功转型为公众公司，面对公众公司的信息披露义务和特有的业务发展模式，公司需要建立一个完善的全面预算管理体系。同时，公司在发展过程中遇到了战略目标分解和保障、营销费用超支、销售与生产计划管理衔接不畅等问题。

全面预算管理体系：构建一个符合公众公司要求的全面预算管理体系。

战略目标管理：确保战略目标的有效分解和保障。

费用控制：解决营销费用超支问题，实现费用控制。

计划管理：改善销售与生产计划的管理衔接。

调研分析：对公司发展战略、经营计划进行调研，分析现有预算管理现状。

管理体系设计：设计全面预算管理体系，包括责权划分、战略目标分解、经营计划承接等。

预算管理方法设计：个性化设计营销预算管理办法，改善核算体系，设计全面预算管理方法和工具。

绩效管理结合：将全面预算管理与绩效管理相结合，确保预算管理的实施效果。

实施推动：协助组织编制企业全面预算，推动预算管理工作的落地实施。

现状评估报告：完成了《该公司预算管理现状评估报告》。

管理体系设计方案：制定了《该公司全面预算管理体系设计及实施方案》。

管理制度与业务流程：建立了《该公司全面预算管理制度及业务流程》。

权责体系设计方案：形成了《该公司全面预算管理权责体系设计方案》。

编制操作手册与表单：编制了《该公司全面预算管理编制操作手册及表单汇编》。

年度预算工作计划：制定了《该公司年度预算工作计划》和《该公司预算推进实施计划》。

实施总结评估报告：完成了《全面预算管理实施总结评估报告》。

软件工具提供：免费提供了全面预算管理的软件工具，简化了预算管理工作。

中医药行业的领军企业，拥有百余个品种的产品线，并持续致力于传统中药的现代化，推动现代中药进入国际医药市场。公司面临集团制度管理的系统性和完整性不足、适用性差、执行不到位、权责不清晰、整改不及时等问题，同时需要制定各部门年度KPI考核表，服务“十四五”规划的落地实施。

• 制度体系优化：解决制度体系存在的问题，提高制度的系统性、完整性和适用性。
• KPI考核表制定：帮助客户制定年度KPI考核表，确保与“十四五”规划相匹配。
• 管理效能提升：通过优化管理流程和制度，提升整体管理效能。

1. 第一阶段：完成制度体系规范，建立集团制度体系总框架，形成制度标准和机制，明确责任主体，提升功能。
2. 第二阶段：基于客户实际需求，优化年度考核指标评价方法，提高管理部室工作要求，调整重点工作指标，优化日常职能和跨单位沟通满意度指标。

• 管理制度体系优化：与相关部室负责人共同沟通，明确权责，制定最终的管理制度体系，获得客户高度认可。
• 年度绩效考核表优化：改进定性考核指标制定方法，提出新理念，帮助客户更好地进行方案落地。

客户作为一家集研发、生产、流通为一体的大型股份制综合制药企业，在国内外多个城市和国家设立了分支机构。作为全国医药行业百强企业，面对医药行业的快速变动和研发重要性的日益凸显，公司面临研发效率不高和员工激励不足的双重挑战。

• 研发效率提升：优化管理体系，提高研发效率。
• 员工激励增强：解决员工“大锅饭”现象，激发员工积极性。
• 薪酬体系优化：调整薪酬结构和水平，实现与岗位价值和绩效的对接。
• 绩效体系优化：建立科学的绩效考核体系，与薪酬体系相结合。

1. 薪酬策略明确：根据企业实际需要，优化薪酬结构和水平，通过岗位价值评估和绩效考核促进薪酬合理分配。
2. 薪酬与绩效对接：优化薪酬体系，使之向关键岗位和高绩效人才倾斜，实时跟踪外部人才市场，调整薪酬策略。
3. 考核指标库设计：建立考核指标库和考核表，优化考核与薪酬结合应用的制度，明确评价等级分布比例。

• 薪酬和绩效体系优化：系统性地梳理和优化了客户的薪酬和绩效体系，建立了科学的管控系统。
• 人力资源管理提升：解决了人力资源管理中的关键问题，为企业发展提供了新动力。
• 行业标杆树立：项目服务获得了客户高层的高度认可，为所在省份医药行业企业的人力资源改革奠定了基础，树立了标杆。

客户公司位于一线城市，主要业务涵盖新建医院、医院运营管理及医院托管服务，致力于为高端人群提供医疗服务。公司已制定初步发展规划，计划通过医院运营、管理输出、资本运作在未来十年内实现稳定业绩增长并上市。然而，公司目前面临缺少系统战略规划、不明确的发展模式和业务发展策略等问题。

• 系统战略规划：需要制定一套完整的战略规划，明确发展模式和业务策略。
• 财务目标制定：对公司未来几年的收入、EBITDA、净利润进行预测和测算。
• 发展模式确定：确立适合公司发展的资产模式，包括重资产和轻资产的结合。
• 发展路径规划：规划到2030年末的发展路径，包括项目成熟、资产证券化、新项目开业和拓展。

1. 公司定位：根据内外部环境分析，定位为国际化的高端医疗投资运营商。
2. 战略思路明确：通过SWOT分析，提出未来发展的战略思路。
3. 财务目标制定：重点测算2022-2030年的财务目标。
4. 发展模式确定：确立轻重并举的发展模式，建议选择综合医院投资。
5. 发展路径规划：规划具体的业务发展路径和目标，培养关键能力。

• 公司定位明确：客户的战略定位得到明确，为国际化的高端医疗投资运营商。
• 战略目标体系构建：制定了战略目标体系，构建了经营行动和目标间的定量联系。
• 财务预测完成：完成了2022-2030年的财务目标测算。
• 发展模式和路径确定：确立了轻重并举的发展模式和到2030年末的详细发展路径。
• 战略实施保障：制定了相应的保障体系和实施路径，使企业战略具有可操作性。

成立于1993年，由湖北省X济制药厂、湖北回X制药厂、武穴X振会计实业公司共同发起设立。公司在原料药领域，尤其是维生素B2市场，面临着行业内的激烈竞争。在这种背景下，如何系统地思考竞争与发展问题，实现认识上的统一和发展战略上的清晰，成为了公司的关键挑战。公司的产品资源相对较差，以普药产品为主，产品力较弱，需要转型升级。

• 制剂业务板块定位：明确制剂业务的未来定位。
• 转型升级基础：确定X济药业转型升级的基础和做强做大的根本。
• 战略目标设定：制定制剂业务未来5年的组织目标、财务目标和管理目标。
• 战略路径规划：设计实现上述目标的战略路径。
• 战略管理强化：加强战略管理和企业经营分析职能。
• 资源整合与业务孵化：打造研产销协同发展体系，以营销为龙头进行资源整合，建立业务孵化平台。

1. 市场与竞争分析：深入分析维生素B2市场的竞争格局和公司的产品资源状况。
2. 战略定位：通过系统的战略研究，明确制剂业务的战略定位。
3. 目标设定：设定制剂业务未来5年的具体战略目标。
4. 路径规划：设计实现战略目标的具体路径和方法。
5. 管理职能强化：加强战略管理和企业经营分析，确保战略落地。
6. 资源整合：打造研产销一体化的协同发展体系，优化资源配置。
7. 业务孵化平台：建立业务孵化平台，推动新业务的发展。

• 明确的战略定位：为制剂业务板块提供了清晰的发展定位。
• 具体的战略目标：制定了未来5年的组织目标、财务目标和管理目标。
• 战略路径设计：设计了实现战略目标的具体路径和方法。
• 管理职能提升：强化了战略管理和企业经营分析职能，提高了战略执行力。
• 协同发展体系：建立了研产销协同发展体系，优化了资源配置。
• 业务孵化平台：创建了业务孵化平台，为公司未来的发展提供了新的增长点。

公司在上市后，利用几年时间完成了全新的战略布局，明确了三到五年乃至十年的战略发展方向和目标。这为公司开启了广阔的发展空间，而接下来的三到五年是战略得以陆续实现的关键时期。为了配合新的战略布局，公司需要对组织建设和人才队伍培养进行系统梳理和规划设计，确保两者能够相互匹配。未来三年对于公司的组织建设和人才队伍建设尤为关键，这在很大程度上将决定战略实现的效果，甚至能否实现。

• 完成组织架构和组织管理能力的系统梳理，以适应并购后业务版图的扩大。
• 加强总部管理功能建设，作为近期内的重点工作。
• 面向未来平台化发展，培养能够支撑多项新业务的核心人才。

• 对公司当前的组织架构和管理能力进行全面评估。
• 根据公司发展阶段和经营状况，进行适当的管理变革。
• 设计和实施人才发展计划，以满足新业务发展的需求。
• 强化总部管理功能，提升对整个组织的管控和支持能力。

• 实现了与新战略布局相匹配的组织架构和管理能力。
• 通过管理变革，提高了组织的适应性和灵活性。
• 成功设计并实施了人才发展计划，为公司的长期发展培养了关键人才。
• 加强了总部的管理功能，提升了对整个组织的管控和支持能力。

集团是一家综合性的大医药集团公司，拥有超过5000名员工，其中60%以上拥有大专以上学历。自1994年组建以来，集团在资源缺乏的情况下进入中国医药市场，并凭借其营销团队的敢拼敢抢、团队协作精神，逐步打开市场，成为中国药业的一支生力军。随着企业战略的调整，汇X集团面临着营销文化和管理的双重挑战，需要通过文化管理来提升营销团队的竞争实力。

1. 文化管理：系统管理组织的文化，以促进组织战略成功和绩效提高。
2. 战略匹配：确保营销文化与集团战略调整相匹配，支持新战略的实施。
3. 文化冲突解决：解决现有文化冲突，构建有利于战略执行的营销文化。
4. 员工发展：将员工个人发展与组织未来紧密结合，增强归属感和凝聚力。
5. 文化执行：将文化理念转化为具体行动，通过文化执行提升组织绩效。

1. 全面调研：采用专业工具和方法，深度研究营销组织的文化现状和变革需求。
2. 文化诊断：测量、诊断、分析和梳理营销组织的优秀文化基因、个性特征和价值文化导向。
3. 文化体系凝练：与高层管理者沟通，凝练出营销组织的使命、愿景和核心价值观。
4. 文化冲突分析：识别并分析文化冲突，寻找解决方案。
5. 文化执行计划：制定实施计划，包括文化读本制定、人力资源管理工具应用、文化培训等。
6. 文化实战应用：通过文化培训和实战应用，使文化理念深入人心并转化为行动。

1. 文化基因传承：成功传承了集团营销团队的优秀文化基因。
2. 文化冲突解决：有效解决了文化冲突，为战略实施创造了有利条件。
3. 文化体系建立：建立了与集团战略相匹配的营销文化体系，包括使命、愿景和核心价值观。
4. 文化执行落地：实现了文化理念的落地执行，通过文化管理提升了组织绩效。
5. 组织绩效提升：组织文化已经成为提升营销能力和组织绩效的重要力量。
6. 核心竞争力增强：文化管理的成功实施，增强了集团营销系统的核心竞争力。

该集团作为省属国有大型中药制药企业，经过40余年发展，已形成以医药制造为主，保健食品和功能食品为辅的产业板块，并控股上市公司，成为现代化企业集团。集团下属六家医药贸易公司，主营业务为医药产品的批发、代理与销售。为顺应国资国企改革趋势，集团计划在新设平台公司层面进行混合所有制改革（混改），并实施员工持股，以激发经营活力，提升集团竞争力。

1. 解读相关政策法规，探索多样化员工持股模式。
2. 设计员工持股方案，包括持股条件、比例、价格等细节。
3. 制定保障措施，确保员工持股方案顺利实施。

1. 政策解读与模式探索：深入解读省国资委关于国企混改和员工持股的政策，研究国内外持股方式，探索适合的员工持股模式。
2. 标杆企业研究：借鉴混改和员工持股的标杆企业做法，特别是国有企业的改革经验。
3. 员工持股方案设计：与母集团和战略投资者沟通，制定具体的员工持股方案，包括操作细节的规定。
4. 风险防范与实施细则：制定可操作、可落地的实施细则，防范风险，保障方案落地。
5. 方案审批与实施：与政府、国资委沟通，获得支持，完成员工持股计划的审批备案及实施流程。

1. 内部调研与专题研究报告：《集团下属贸易公司内部调研与专题研究报告》，分析混改和员工持股现状，形成调研结论。
2. 员工持股平台组建方案：《集团下属六家贸易公司员工持股平台组建方案》，明确有限合伙企业型员工持股平台的组建流程和关键因素。
3. 员工持股设计方案：《集团下属六家贸易公司员工持股设计方案》，具体规定了持股各方面的操作细节，形成可实操的方案。
4. 政策红利挖掘：深度解读政策，对标改革实践，最大程度挖掘政策红利。
5. 员工持股模式探索：探索并设计了适应新管理环境下的员工持股模式，包括有限合伙公司型员工持股平台的组建。
6. 方案实操性：系统设计了员工持股方案，确保了方案的可操作性和落地性。
7. 政府与国资委支持：通过与政府部门的沟通，获得了对改革的支持，确保了员工持股计划的顺利进行。

该集团是国务院国资委直接管理的中央企业，以生命健康为主业，是国家级创新型企业，也是中央医药储备单位。作为亚洲领先的综合性医药健康产业集团，该集团拥有从科技研发到金融投资的全产业链。面对新时期的消费升级和品牌建设新要求，集团需要提升品牌实力，以实现向国际一流药企的转型。

1. 解读相关政策，结合集团战略和行业趋势，破解品牌建设难题。
2. 提升“百年老店”品牌的活力，增强年轻群体的品牌接受度。
3. 强化品牌管理，构建全集团品牌队伍，形成品牌组织网络。
4. 制定中长期品牌战略规划，明确实施路径和工作部署。
5. 推动集团品牌架构梳理和构建，打造品牌新格局。

1. 现状调研：对集团品牌管理现状进行全面调研。
2. 政策与战略解读：深度解读国家政策，结合集团战略和行业趋势。
3. 品牌架构设计：设计集团品牌、产业品牌、产品品牌、服务品牌的协同矩阵。
4. 战略规划：制定集团中长期品牌战略规划和行动方案。
5. 管控体系建设：构建集团品牌管控体系和组织网络。
6. 机制创新：从策略、管控、组织、流程、价值管理层面进行品牌机制创新。

1. 品牌管理现状调研报告：《集团品牌管理现状调研报告》，为品牌提升提供了基础数据。
2. 提升标杆研究：《集团品牌管理提升标杆专题研究》，明确了品牌提升的方向。
3. 协同价值研讨：《集团品牌协同价值专题研讨》，探讨了品牌协同的潜在价值。
4. 中长期品牌战略规划：《集团中长期品牌战略规划》，为品牌发展提供了长远规划。
5. 品牌建设行动方案：《集团品牌建设行动方案或实施意见》，明确了品牌建设的实施步骤。
6. 品牌管控与组织网络设计：《集团品牌管控与组织网络设计报告》，构建了品牌管控组织网络。
7. 品牌管控权责手册：《集团品牌管控权责手册》，明确了管控权责分配。
8. 机制创新汇编：《集团品牌机制创新和配套制度流程汇编》，为品牌管理提供了制度保障。

该医药集团是一家高科技新兴医药企业，以药品研发、生产、经营为主业，在上海市高新技术产业开发试验区经济20强中连续八年名列前茅。公司注重规范管理，但作为国有药厂改制而来的企业，仍存在一些计划经济下的国有企业观念弊端，这些弊端阻碍了规范管理的推行，成为企业发展的关键障碍。

1. 价值体系制定：与公司发展战略相匹配，支持企业可持续发展。
2. 行为模式与观念转变：转变员工原有行为模式和旧有观念，适应新的经营体制和运作规范。
3. 企业文化渗透：将企业文化渗透到企业管理的各个方面，形成员工的行为和思维方式。

1. 企业文化内涵分析：分析现有文化，找出促进企业发展的文化要素。
2. 文化要素提炼：调研、挖掘、提炼企业的经营理念、使命、哲学等，分析企业群体意识中的核心价值观念。
3. 内容体系建设：设计企业文化的内容体系，包括宗旨、理念、使命、哲学、价值标准等。
4. 操作性设计：设计企业文化建设的组织体系、推动方法体系以及评价体系，确保可操作性。
5. 文化手册编制：编制《企业文化手册》，进行宣传教育和灌输提高。
6. 项目实施：采用“整体规划、分步实施、稳步推进”的指导方针，组织讨论会、管理沙龙、培训等活动。

1. 文化方向定位：完成了企业文化的方向定位。
2. 价值理念体系建立：建设起一套价值理念体系和相应的保障机制。
3. 文化成为行为体系：使文化成为员工的行为和思维方式，形成了一整套人心所向、有章可循的体系。
4. 员工认同增强：通过系列活动，增强了员工对企业文化的认同感。

集团作为中国知名的生物制药和原料药生产企业，投身民族医药事业，拥有独特的组织学习理念，旨在颠覆传统职场管理纽带，创造开放的学习工作环境。集团决策层以周博士为首，提出了“中国的默克”战略构思，这一战略牵涉面广，对企业的运筹和布局提出了极高的要求。

1. 完成八大控股公司的班子建设和机制建设。
2. 重组机制以提高当地化经营的灵活性和绩效。
3. 协助集团完成宏大的战略构思，建立高层对周博士产业认识和战略意图的认同。
4. 推进战略思考，超越资源化配置的深度，创新集团模式的固有内容。
5. 系统打造企业级绩效管理系统。

1. 诊断分析：对集团的发展战略与组织现状进行诊断，包括经营思路、竞争优势构建设想、管理现状等。
2. 战略思考梳理：梳理集团核心领导人的战略思考，包括经营变迁、个人思想管理行为、决策过程。
3. 战略贯通与体系化：贯通八大子公司的领导经营思路与管理理念，辩论与总结商业逻辑，明晰价值观冲突。
4. 企业思想库构建：归纳整理集团的思维工具、方法，建立思想库框架，并进行推广。
5. 领导力开发：提炼领导力要素，搭建结构框架，编定相关技术与传播工具。
6. 总裁修炼课程设计：进行领导力评估，设计领导力建设课程，案例探讨与实践应用。
7. 高管层领导能力测评：对高层人员进行领导力评估及定向纠正，发展，强化领导力因素。

1. 成功对集团与八大控股公司的高管层成员进行了战略思考梳理，找出并解决了存在的障碍和瓶颈。
2. 通过系统培训，集团高管层对产业认识和战略意图达成了高度理解和共识，实现了领导观念、意识和行为上的转变。
3. 构建了集团的思想库与领导能力测评发展体系的框架，为第二期合作“发展集团整体领导力体系”奠定了基础。

该医药集团是集药品研发、生产、经营为一体的高科技企业，连续多年位列上海市高新技术产业开发试验区经济20强。尽管公司建立了规范的管理制度，但作为由国有药厂改制而来的企业，仍存在计划经济下国有企业的弊端，导致管理推行受阻和人才素质无法满足集团快速发展的需求。

1. 制定与公司发展战略相匹配的培训体系，支持企业的可持续发展。
2. 转变员工行为模式和观念，提升员工素质，打造高执行力的人才队伍。
3. 改善集团培训体系，满足员工强烈的培训需求，提高培训满意度。

1. 需求调研：通过访谈和问卷调查了解员工培训需求。
2. 培训体系设计：根据不同战略目标和工作计划，制定细分的培训体系计划。
3. 培训内容定制：根据培训对象差异，定制不同层级的培训内容。
4. 管理流程优化：建立科学的培训管理流程，提高培训效率和效果。
5. 职责划分：明确总部和子公司在培训体系中的职责和分工。
6. 培训实施：按照设计好的方案，组织实施培训活动。
7. 效果评估：对培训效果进行跟踪和评估，确保培训价值。

1. 成功搭建了与集团战略规划相匹配的培训体系。
2. 明确了母子公司在培训体系中的职责划分。
3. 制定了详细的培训工作管理流程，提升了培训管理水平。
4. 设计了培训需求调查模板和培训效果评估模板，增强了培训的针对性和有效性。

该中医药集团在医药产业链中具有重要地位，涵盖中药材种植、中成药制造等多个领域，年销售收入超过20亿元。随着集团规模的迅速扩大，下属企业数量增多，财务管理问题日益凸显，制约了集团的进一步发展。

1. 优化财务组织体系，实现财务信息共享。
2. 建立清晰的会计核算体系，包括集团合并财务报表。
3. 细化成本核算体系，准确反映各产品和工序的成本。
4. 构建全面预算管理体系，减少经营管理的随意性。
5. 实现资金的合理调配与统筹使用，提高资金使用效率。
6. 加强财务电算化应用，减少信息滞后和出错率。
7. 增强对各企业财务控制的有效手段。

1. 财务组织体系优化：调整财务职能，优化组织结构和人员配置。
2. 合并报表原则与方法：建立集团合并财务报表的编制原则和方法。
3. 成本管理体系构建：设计“集团-公司-车间”三级成本核算体系。
4. 全面预算管理体系构建：在核心企业试运行全面预算管理体系。
5. 资金结算系统构建：与银行合作，构建集团资金结算系统。
6. 财务信息化解决方案：提出财务信息化的过渡方案。
7. 流程与制度建立：制定财务管控体系的流程和制度。

1. 成功优化了财务组织体系，调整了部分人员，提高了财务管理效率。
2. 开始试运行编制集团合并会计报表，提高了财务透明度。
3. 构建了三级成本核算体系，使成本核算更加精细化。
4. 在核心企业试运行全面预算管理体系，增强了预算管理。
5. 各公司、各部门开始构建内部控制体系，提高了财务控制能力。
6. 财务核算、成本管理等方面取得了明显效果，其他工作也在逐步改善中。

• 企业概况：XX集团成立于1992年，隶属于中国TOP5大学，专注于生物产业的发展和生物经济体系的建立，涉足生物医药、生物农业等多个领域。
• 发展现状：经过多年发展，XX集团已成为中国现代生物产业的旗舰企业，是中国最具发展潜力的生物企业集团之一。

1. 管控体系探底：从第三方角度客观分析集团在管控方面存在的问题，深层次挖掘问题根源，唤醒中高层管控意识，控制集团整体风险。
2. 价值服务促创：为下属公司提供高效、增值性服务与平台，促进下属公司的创新。

1. 组织架构优化：基于组织架构设计分析集团运作模式，个性化设计集团管控模式。
2. 管控及运作模式设计：基于三维度管控模式，解析组织机构及职能，确定管控界面与权限，形成管控机制。
3. 管控总纲编制：搭建组织职能支撑，规范制度流程体系，指导日常管理运行。
4. 管控机制建立：结合集团管控成熟度和管理实践，建立五大管控机制，保障集团管控体系与日常运作的紧密联通。

1. 组织架构优化：设计了符合集团运作模式的组织架构，为管控模式的实施提供了基础。
2. 管控模式与机制：成功设计了集团管控及运作模式，明确了管控界面与权限，形成了有效的管控机制。
3. 管控总纲：编制了管控总纲，为集团的日常管理运行提供了指导和规范。
4. 五大管控机制：建立了五大管控机制，强化了集团的体系性和控制力，实现了科学化与人性化管理的结合。
5. 风险控制与创新促进：通过优化管控体系，有效控制了集团整体风险，并为下属公司的创新提供了良好的服务与平台。

• 企业概况：XX集团成立于1994年，专注于国际眼科领域高精尖技术设备产品的国内销售与服务，形成了以北京为总部，覆盖全国的网状营销体系。
• 发展阶段：集团正处于向复合型专业眼科服务公司转型的发展阶段，采取集团化运作，业务涵盖医疗器械代理销售、软件研发、医疗服务投资运营等。

• 管控能力提升：解决集团管控缺乏系统设计的问题，提升集团管控能力。
• 总部控制力强化：为下属企业打造配套的集团管控体系，增强总部的控制力和影响力。
• 产业管控平台搭建：作为眼科设备系统集成企业，搭建前瞻性的产业管控平台。
• 内部控制体系建立：构建针对子公司的内控体系，平衡子公司自主空间与集团风险管理。
• 管控机制与流程制度设计：设计管控机制，建立流程制度，支撑集团管控体系和内部体系的实施。

1. 管控体系设计：个性化设计集团管控体系，支撑战略落地，同时满足国家对医疗器械行业的监管要求。
2. 三维度管控框架构建：构建“平台化协作管理+标准化控制+柔性服务与支持”的管控框架，打造复合型集团管控体系。
3. 管控制度预理与治理体系优化：前瞻性设计公司章程，预理管控制度，夯实法理基础，优化治理体系。
4. 内控体系构建：基于风险内控诊断，构建内控体系，并与日常经营管理工作结合，提升运作水平和管理能力。

• 管控体系个性化设计：成功设计了与XX集团发展战略相匹配的管控体系，支撑了战略的落地实施。
• 三维度管控框架建立：打造出可复制、可输出的制度资本，维护了出资人利益，保障了子公司的协同发展。
• 管控与内控体系合法合规：确保了管控体系和制度的合法合规性，预留了管控体系接口，优化了治理体系。
• 内控体系与经营结合：构建了与日常经营管理深度结合的内控体系，提升了公司高层和各职能部门的管理能力。

• 企业概况：该集团是国内大型医药企业，年销售额接近100亿元人民币，以近20%的年增长率快速增长。
• 战略联盟：集团已与国内外知名生物医药企业、医药销售公司等建立了广泛的战略联盟。
• 挑战识别：随着集团规模的扩大，联盟关系变得复杂，矛盾冲突显现，联盟风险增大，对集团发展构成挑战。

• 战略管控体系：构建稳定、有序的战略联盟管控体系，确保战略有效实施。
• 联盟关系管理：解决联盟关系紊乱，缺乏合适管控手段的问题。
• 内部流程优化：改善下属企业内部流程，避免业务对接冲突。
• 技术保护与学习：平衡从联盟中学习关键知识与保护自身核心技术的需求。
• 供应链管理：提升集团在供应链联盟中的作用，解决信息不对称带来的道德风险。

1. 战略联盟管控体系构建：基于启图战略联盟管控操作模型，制定联盟管控手册和业务流程优化方案。
2. 研发联盟风险控制：重新设计研发联盟结构，创新联盟功能，制定风险控制操作手册。
3. 供应链联盟管理：培训集团高层，转变管理思想，构建信任互动和信息共享机制，建立供应商分级管理认证制度。
4. 关键流程重组优化：对公司关键流程进行重组优化，实现业务流程无缝对接。

• 管控体系有序化：实施联盟管控操作方案，使战略联盟系统有序化和高效化。
• 研发联盟风险解决：解决了技术保护与学习的冲突，形成了互动合作的研发战略盟友。
• 供应链联盟优化：供应链激励机制有效解决了道德风险问题，供应链联盟更紧密高效。

• 企业概况：该集团是一家以中药及保健品为主的医药企业，于1996年在深交所挂牌上市，拥有一个核心公司和19个控股子公司，总资产达30.93亿元，市值200亿元。
• 业务挑战：尽管公司业务稳定，但受限于原材料，发展遇到瓶颈，需要系统化的战略规划以实现长期稳定增长。

• 战略规划：制定企业的长期发展战略规划。
• 管理提升：提升管理人员的战略管理意识和能力。
• 合作建设：建立咨询机构与企业之间的长期战略合作关系。

1. 战略管理诊断：启图咨询小组完成研发体系调研诊断报告。
2. 战略制定：与管理层沟通，提出企业愿景、使命、价值观、增长战略、企业定位、集团发展战略和业务发展目标，并制定五年业务发展规划。
3. 职能战略制定：基于发展战略，设计业务战略、财务战略、人力资源战略等职能战略。
4. 战略实施：撰写实施报告，包括组织管理模式、人力资源管理、财务控制、多元化发展、企业文化建设、创新及风险控制等方案。

• 思想观念转变：企业领导层的市场意识和管理理念得到更新，求知欲增强。
• 培训与投资：企业增加了培训预算，聘请了专业的投资整合团队，专注于战略投资。
• 战略方向：企业开始朝着咨询设定的方向前进，项目效果逐步显现。