某省水利电力工程局有限公司，作为某省水利发展集团的核心子公司，自1963年成立以来，一直承担着重要的水利工程建设任务。在多次重大自然灾害中，如汶川5·12特大地震、映秀清平特大山洪泥石流等，某省水建展现出了国企的社会责任和担当，被誉为“水利铁军”。然而，随着业务的扩展和市场环境的变化，公司现有的制度流程体系性、完备性、操作性不足，影响了公司制改革和业务发展。

- 制度完善：建立一套系统性、完备性、操作性强的制度流程体系。

- 流程优化：改进现有工作流程，提高工作效率和响应速度。

- 风险管控：通过制度流程的优化，加强公司的风险管理能力。

- 执行力提升：确保制度流程得到有效执行，避免流于形式。

现状评估：对现有制度流程进行全面评估，找出存在的问题和不足。

标杆学习：向行业标杆学习，吸收先进的管理经验和制度流程设计。

方案设计：设计一套符合公司实际情况的制度流程优化方案。

宣贯培训：通过培训和宣贯，提高员工对新制度流程的认识和理解。

试点实施：选择部分项目或部门进行试点，收集反馈并调整优化方案。

全面推广：在试点基础上，全面推广新制度流程。

制度体系建立：建立了一套完善的制度流程体系，为公司的规范管理奠定了基础。

工作效率提升：优化后的流程更加高效，缩短了决策和执行的时间。

风险管理加强：新制度流程有助于更好地识别和管理业务风险。

执行力增强：员工对新制度流程的认同感和执行力得到显著提升。

公司形象提升：作为“水利铁军”，某省水建在行业内的影响力和竞争力进一步增强。

我们可以看到在面对管理挑战时，通过制度流程优化，不仅提升了内部管理水平，也进一步巩固了其在水利行业的领先地位。

在AI大模型时代背景下，某水务集团面临着行业转型和内部管理升级的双重挑战。为了推动改革不断走深走实，某水务集团决定实施三项制度改革攻坚专项行动，以增强企业的核心竞争力和市场适应性。

战略规划：制定符合AI时代的企业发展战略。

改革攻坚：设计和实施三项制度改革的行动方案。

执行力提升：确保战略规划能够转化为具体行动，并取得实效。

价值创造：通过战略执行，拓宽企业的取胜之道，创造持久价值。

现状分析：对某水务集团当前的业务状况、市场环境和内部管理体系进行全面分析。

战略制定：基于分析结果，制定符合AI时代发展趋势的战略规划。

改革设计：设计三项制度改革的具体方案，包括人力资源、战略研发和运营管理等方面的改进措施。

方案实施：协同某水务集团相关部门，推进改革方案的实施。

培训与沟通：通过政策案例分享、专题培训等方式，提升员工对改革的认知和参与度。

监测与调整：建立监测机制，定期评估改革进展和效果，根据反馈进行调整优化。

战略清晰：某水务集团获得了清晰的中长期发展战略和方向。

改革落地：三项制度改革行动方案得到有效实施，企业管理和运营效率显著提升。

执行力强化：通过改革，某水务集团的执行力得到加强，确保了战略规划的贯彻和执行。

文化塑造：改革过程中，塑造了积极向上的企业文化，增强了员工的参与感和归属感。

市场竞争力提升：通过战略咨询和改革实施，某水务集团的市场竞争力得到加强，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

作为市属重点国有企业，负责城市供水排水、水环境治理及相关涉水产业项目投资和服务，形成了全产业链综合性集团。通过高效的水务一体化整合和设施建设，该集团已成为国内水务行业的领先者。然而，随着集团规模的快速扩张，面临着文化底蕴与行政作风、组织融合、以及文化管理滞后等矛盾和挑战。

• 文化与行政作风：解决机关色彩和官僚主义作风导致的工作效率低下和员工缺乏主人翁意识的问题。
• 组织融合：加强重组整合后的文化融合，提升员工归属感和凝聚力。
• 文化管理：建立现代化的文化管理体系，形成文化体系，提升品牌知名度和美誉度。

• 阶段一：调研诊断萃取文化底色：通过高层访谈、文化问卷调查和企业实地走访，生成企业文化诊断调研报告，为构建企业文化体系打下基础。
• 阶段二：共创工作坊熔炼文化根基：举行以文化共创共建为主题的工作坊活动，特色解读企业文化，分享标杆案例，激发员工积极性和创造性，共同参与文化理念的设计。
• 阶段三：传播融合提升文化内涵：开展企业文化专题宣讲，总结回顾企业文化建设历程，全方位介绍集团文化，加深员工对企业文化的理解和认同。

• 文化体系建设：成功推进了客户文化体系建设，凝聚了共识，坚定了信心，明确了目标。
• 员工意识提升：增强了员工的主人翁意识和社会责任感，员工成为企业文化的传播者和创造者。
• 品牌建设基础：为权属单位企业文化与品牌建设打下了坚实的基础，助力员工价值与企业发展的有机统一。

客户公司作为省属生态文明建设的龙头企业，刚刚完成专业整合，正处于快速整合做大的阶段。面对新时期生态环保行业的高景气周期，公司期望把握发展机遇，通过学习世界一流企业的先进经验，为“十四五”期间的战略与业务发展制定前瞻性规划，以实现企业的跨越式发展。

• 战略规划：制定符合“十四五”规划的企业发展蓝图。
• 业务发展：明确业务发展的方向和战略性布局。
• 对标学习：研究世界一流企业的成功经验，提取对公司有益的启示。
• 发展空间：明晰公司的发展空间，探索新的业务形态和市场。
• 战略实施：构筑新战略并制定确保战略落地的行动方案。

1. 定基调：进行内外部环境扫描，分析优劣势及机遇挑战。
2. 明策略：对标世界一流企业，研究最佳实践。
3. 拓空间：探索公司的发展空间，聚焦主营业务板块的延伸方向。
4. 筑战略：明确公司使命、愿景、定位，并搭建战略框架。
5. 推落地：制定专题方案，确保战略规划的实施。

1. 战略厘清：帮助客户厘清了自身优势、外部趋势和最佳实践。
2. 顶层设计：明确了“十四五”发展顶层设计依据，构建了战略升级路径。
3. 发展举措：制定了打造“生态型、创新型、科技型”企业的重点举措。
4. 业务板块构建：构建了“3+1+N”五大业务板块，促进了协同高效的发展新格局。

集团作为北X水务的母公司，致力于推动企业文化的深入发展，以适应企业战略转型和持续成长的需要。为了进一步明确和细化“有价值”的价值观，能源集团组织了“有价值”共识营活动，旨在通过集体智慧和深入讨论，形成对企业文化的共识，并通过实践活动将价值观深植于组织之中。

• 明确和细化集团的“有价值”价值观。
• 通过共识营活动，增强不同部门和层级员工之间的沟通与交流。
• 促进员工对企业文化的认同，提升团队的协作效率和执行力。
• 创造一个开放的平台，激发员工的创造力和参与热情。

• 启动阶段：通过主持人与各小组的互动交流，选出组长，为活动营造积极的开端。
• 背景重申：向新成员介绍文化项目的背景、目的及实施计划，确保与会者对项目有系统的认识。
• 团队协作游戏：通过游戏环节提升团队的协作效率，并分享心得体会。
• 价值观讲解：系统讲解价值观的概念、内涵、要点，并介绍知名企业的价值观。
• 议题讨论：小组成员围绕价值观相关议题进行深入讨论，并分享观点。
• 成果分享：各小组展示讨论成果，通过分享促进知识和经验的交流。

• 成功开展了“有价值”共识营活动，收获了丰富的讨论成果和创新思路。
• 增强了员工对企业文化的认同感，提升了团队的协作和执行力。
• 形成了一套集团独有的价值观体系，为企业文化的深入实践奠定了基础。
• 通过活动，激发了员工的参与热情和创造力，为企业的持续发展注入了新的活力。
• 建立了不同部门和层级员工之间的沟通桥梁，促进了组织内部的协同和统一。

集团作为“南水北调工程”的水源地管理者，五十年来依托水利枢纽形成了以水电和铝业为核心的企业发展格局。尽管积累了丰富的优秀文化基因，但在新的竞争形势下，集团的企业文化在内部整合与外部适应方面显得薄弱。面对供水工程管理权的不确定性、业务增长模式的转变、管理模式的不清晰、市场竞争意识的不足等挑战，集团迫切需要通过文化变革来提升管理效能和明确发展愿景。

• 明确集团的企业文化核心，提升企业的整体管理效能。
• 构建和谐工作氛围，倡导竞争和开拓精神。
• 增强企业获取资源和内部整合的能力。
• 打造高素质、高绩效的管理团队和员工队伍。

• 诊断调研：通过访谈和问卷等形式，全面了解集团的运营情况和管理问题。
• 核心问题破解：识别并分析集团文化中的核心问题，如“靠天收”的消极思维。
• 文化体系形成：依据调研结果，确立集团的使命、愿景和核心价值观。
• 管理提升指导：提出管理提升的建议和思路，将文化核心与实际工作紧密结合。
• 系统培训：通过文化深植启动大会和系统培训，使管理者和员工理解并实践文化核心。

• 成功构建了集团的企业文化体系，明确了企业的使命、愿景和核心价值观。
• 通过文化变革，提升了企业的管理效能和市场竞争力。
• 培养了一支精干高效的文化管理队伍，为企业文化的持续发展奠定了基础。
• 增强了员工对企业文化的认同感，提升了团队的协作氛围和工作积极性。
• 通过文化深植，集团的管理团队和员工队伍在素质和绩效上都得到了显著提升。

该公司是一家集能源贸易和能源实业为一体的国有上市企业，主营业务涵盖煤炭、环保技术研发、新能源产品、仓储等多个领域。公司在能源贸易板块拥有领先的市场地位和强大的营销网络，在能源实业板块则坚持绿色发展理念，形成了热电联产、污泥及生物质处理等环保领域的规模。同时，公司注重创新发展，拥有多项国家级科研项目和136项专利。

• 管控体系设计：为公司的商业模式和盈利模式创新设计管控体系，实现高质量一体化。
• 治理体系优化：从一般出资人向战略投资者转变，优化治理体系。
• 有效控制：对子和孙公司进行有效控制，明确管控子体系的界限。
• 授权体系建设：建设清晰的授权体系，明确必须管和可管的事项。

• 管控调研评估：对企业的管控现状进行深入调研和评估。
• 结构分析：应用结构分析模型，考虑内外部影响因素及管控趋势。
• 业务布局设计：将散点式业务布局设计为平台型支撑发展主线。
• 价值链重组：对现有业务单元的价值链进行解构、梳理、重组。
• 管控模式设计：设计“价值治理+要项控制+平台协同”的管控模式。
• 授权体系完善：完善授权体系，编制集团核决权限表。

• 管控模式创新：构建了适应集团化运作的顶层设计管控模式。
• 管控层级清晰：明确了集团管控层级、定位和形式。
• 业务重组框架：形成了深化重组进程的工作框架。
• 组织架构优化：优化设计了企业组织架构形式。
• 差异化管控实现：实现了差异化的集整型管控，有效承接战略诉求。
• 权责关系理顺：以部门、关键岗位、横向协调平台为决策节点，理顺了权责关系。
• 授权体系完善：按照责权利匹配原则，完善了常规、单项、特殊授权体系。

该集团是根据省委省政府的节能环保决策部署而组建的环保企业，业务涵盖水务、固废处置、生态修复等多个领域。集团实施“1+3+N”的产业发展格局，以“共治、共赢、共享”的商业模式，围绕“三五联治”发展体系，构建包括资本运作和技术研发等在内的支撑平台，力图打造集研发、设计、制造、建设、运维、服务为一体的节能环保产业链。集团旨在成为本省规模最大、竞争力最强、经济效益最好、品牌价值最高的国际性综合节能环保服务商。

• 整合重组内外部环保产业资源，形成新的环保产业集团。
• 明确集团的战略规划，以更好地服务全省的生态开发与环境治理。
• 履行省级生态环保投融资和生态环保产业发展的双重职能。

• 资源调研：对省内外的生态环保资源进行全面调研和诊断。
• 重组方案设计：根据调研结果，设计环保集团的重组方案，包括子公司的组建建议。
• 战略规划：明确集团的发展定位、模式、产业组合、组织架构。
• 步骤制定：制定重组步骤和发展战略，确保重组工作的有序进行。
• 规划实施：设计“十四五”规划的实施落地工程，确保规划的顺利完成。

• 调研诊断报告：《某省内外生态环保资源调研诊断及专题研究报告》，为重组提供了依据。
• 重组方案：《某环保集团重组方案（含子公司组建建议）》，明确了重组的方向和步骤。
• 十四五发展规划：《某环保集团十四五发展规划（含子版块）》，为集团未来五年的发展提供了蓝图。
• 规划实施落地工程：《某环保集团十四五规划实施落地工程》，确保规划的顺利执行和落地。

集团作为中央企业，专注于节能减排和环境保护，是国内节能环保领域的领先企业。集团拥有五百多家子企业，包括27家全资及控股二级子公司和6家上市公司，业务遍布国内各省市及境外60多个国家和地区。随着集团从政策性投资公司向专业化产业集团的转型，对内部控制和管理提出了更高要求，以适应其在节能环保领域的领导地位。

• 内控体系建设：满足国资委、财政部等监管部门的合规性要求，提交内控体系建设规划，并在3年内建立完善的内控体系。
• 集团管控提升：构建与集团管控和内控体系相结合的管理平台，支撑战略落地，提升日常经营管理。
• 管控框架搭建：搭建集团管控框架，整合内控与集团管理。
• 内控运作模式：建设内控运作模式，提供产业板块内控体系建设指引。

• 管控与内控体系框架设计：为集团定制管控体系框架，确保内控体系的有机融合。
• 全面风险管理体系建设：识别、评估风险并制定应对策略，搭建全面风险管理体系。
• 管理型内控体系建设：构建与集团战略和管控相承接的管理型内控体系。
• 保障机制建设：进行内控制度化、流程化建设，形成内控体系的四大保障机制。

• 内控体系框架建立：成功设计并建立了符合监管要求和集团发展需要的内控体系框架。
• 风险管理体系完善：通过全面风险管理，增强了集团对各种风险的识别、评估和应对能力。
• 管控能力提升：内控与集团管控的有效整合，提升了集团的管理能力和运营效率。
• 战略支撑强化：构建的管理平台对集团战略的落地提供了强有力的支撑。
• 内控运作模式：建立了有效的内控运作模式，为产业板块内控体系建设提供了明确指引。
• 保障机制运行：内控体系的四大保障机制确保了内控体系的有效实施和高效运行。
• 组织变革与优化：通过项目实施，推动了集团治理运作的规范化，促进了组织变革和管控模式的优化。

集团成立于2004年，是中国国电集团公司整合科技环保产业而组建的企业集团。集团以电站脱硫脱硝、等离子点火等核心技术的开发和推广应用为核心，形成了节能、环保、信息化、新能源四大支柱产业板块，致力于成为电力行业节能环保领域的领军企业。面对新的市场机遇，集团领导层积极谋划新的发展空间，追求长期可持续的增长，并明确了“以新能源引领企业转型”的发展战略。

• 企业集团打造：支持企业整体发展战略，明确集团应打造的企业集团类型。
• 价值创造作用：确定集团本部在新战略中的价值创造作用。
• 关键职能与组织结构：界定集团本部的关键职能，优化组织结构。
• 责权利关系：明确母子公司之间的责权利关系，建立有效的管控体系和流程。
• 绩效考核体系：建立以企业经营业绩为导向的经营者绩效考核体系。
• 激励机制：构建市场竞争力的激励机制，包括经营者和技术骨干人才。
• 选人用人机制：建立市场化的选人用人机制。
• 领导干部退出与退休返聘机制：建立领导干部的退出和返聘机制。

• 现状调研与诊断：对集团的发展现状进行调研，提供管理诊断报告。
• 发展模式研讨：研讨集团的企业发展模式，制定相应的报告。
• 管控框架设计：设计集团管控框架，包括战略、投资决策、审计与财务等管控体系。
• 人力资源管控：设计人力资源管控体系，优化人力资源管理。
• 分类管理标准：制定分类管理标准及实施办法，确保管理的科学性和有效性。
• 组织整合与总部强化：优化集团组织架构，强化总部组织管理。
• 流程与绩效管理：确保管理及业务流程支持战略执行，建立绩效管理体系。

• 集团实现战略转型和管控优化，提升管理能力与水平，保障战略落地，支撑集团的可持续发展与愿景目标实现。

公司作为中材集团旗下的专业化公司，是国内余热发电领域的领先企业。尽管公司在业务发展上取得了显著成就，但随着企业规模的扩大，内部管理问题逐渐显现，包括战略实现路径不明确、组织功能设计不足、业务流程不高效、项目管理和人力资源管理体系不完善等。

• 战略路径明确：需要明确战略定位的实现路径和支持措施。
• 集团化管控：从单体公司管理模式转变为适应集团化企业的管控模式。
• 组织功能优化：设计能够支撑企业战略实现的组织功能。
• 业务流程改进：优化业务流程，提高整体运作的效率。
• 项目管理和系统管控：对项目进行精细化管理和系统化管控。
• 人力资源管理：建立与上市公司相匹配的人力资源管理与开发体系。
• 人才队伍建设：构建与战略相匹配的人才队伍。
• 绩效与薪酬体系：建立支持战略实现的绩效与薪酬体系。

• 战略论证：全面审视和论证节能股份公司的总体战略，明确支持系统策略。
• 管控与运营体系设计：设计管控体系，优化项目管理模式，建立制度流程。
• 人力资源管理优化：建设人力资源规划体系、基础管理体系和开发管理体系。

• 《某节能内部管理诊断报告》：提供了对公司内部管理现状的全面诊断。
• 《某节能战略梳理报告》：明确了公司的战略定位和实现路径。
• 《某节能管控体系设计报告》：设计了公司的管控体系和内部核决权限。
• 《某节能组织结构设计报告》：优化了公司的组织结构。
• 《某节能岗位说明书汇编》：为各个岗位提供了详细的职责描述。
• 《某节能流程手册》：编制了业务流程手册，提高了流程效率。
• 《某节能岗位评价报告》：对岗位价值进行了评估。
• 《某节能薪酬管理制度》：建立了与上市公司相匹配的薪酬管理体系。
• 《某节能岗位薪酬数据》：提供了岗位薪酬的详细数据。
• 《某节能绩效管理制度》：制定了绩效管理制度，建立了绩效考核指标库。